Lidé se v konfliktních situacích chovají odlišně: někteří častěji ustupují, vzdávají se svých tužeb a názorů, jiní strnule hájí svůj názor.

Konfliktní chování - Jedná se o konkrétní jednání stran konfliktu. Tyto akce realizují procesy skryté vnějšímu vnímání v mentální, emocionální a volní sféře protivníků. Viditelnou součástí konfliktu je střídání vzájemných reakcí směřujících k realizaci zájmů každé strany a omezení zájmů protivníka. Vzhledem k tomu, že jednání protivníků se do značné míry navzájem ovlivňují, vyplývají z předchozích jednání druhého, tedy jsou na sobě závislé, pak v jakémkoli konfliktu nabývají povahy interakce.

Konfliktní chování má své zásady, strategie (metody) a taktiky (techniky). Mezi základní principy konfliktní konfrontace se rozlišují:

• koncentrace sil;
• koordinace sil;
• udeřit na nejzranitelnější místo nepřítele;
• úspora úsilí a času atd.

N. Obozov identifikuje tři typy chování v konfliktu: chování „praktikujícího“, „partnera“ a „myslitele“.

"Practik" funguje pod heslem "Nejlepší obrana je útok." Nejdůležitější je pro něj proměna prostředí a dokončení všech akcí. „Účinnost“ lidí praktického typu přispívá k prodloužení trvání konfliktu. Vysoká potřeba proměny vnějšího prostředí včetně změny pozic druhých lidí může vést k různým střetům a napětí ve vztazích. Při řešení problémů, které vznikají v systému „manažeři-podřízený“, je konflikt nevyhnutelný, pokud je jejich vztah definován oficiální pokyny. „Praktik“ je méně citlivý na drobná opomenutí, takže v důsledku konfliktu jsou vztahy značně narušeny.

„Partner“ je charakterizován sloganem „Lepší špatný svět než dobrá válka" Hlavní je pro něj komunikace s lidmi. „Partneři“ jsou ve vztazích povrchnější. Okruh jejich známých a přátel je poměrně velký. „Partneři“ nejsou schopni dlouhodobé konfrontace v konfliktu. Vědí, jak řešit konflikty tak, aby co nejméně ovlivnily hluboké city. Tento typ osobnosti je citlivý na změny nálady partnera a snaží se urovnat vznikající rozpor na jeho samém začátku. „Partneři“ jsou otevřenější k přijetí názoru druhého a nejsou příliš ochotni tento názor změnit, zpočátku preferují spolupráci.

„Myslící“ mívají postoj „Ať si myslí, že vyhrál!“ „Thinker“ se zaměřuje na pochopení sebe sama a světa kolem nás. V konfliktu si vybuduje složitý systém dokazování, že má pravdu a že se mýlí jeho protivník. Pouze třetí strana nebo změna může vyvést konfliktní strany ze slepé uličky životní okolnosti. „Myslitel“ dobře promýšlí logiku svého chování a je ve svém jednání opatrnější, i když méně citlivý než „partner“. V komunikaci preferují „myslitelé* odstup, takže je méně pravděpodobné, že se ocitnou v konfliktních situacích, ale jsou zranitelnější v osobních vztazích, kde bude míra zapojení do konfliktu velmi vysoká.

Lidé jsou citliví na rozpory a konflikty, které je ovlivňují různými způsoby. Proto jsou „myslitelé“ nejcitlivější na rozpory a konflikty ve sféře duchovních hodnot nebo idejí, „praktikující“ jsou důležitější než jednota praktických výsledků a cílů společné činnosti. „Partneři“ ostře reagují na hodnocení jejich emocionálních a komunikačních schopností, zatímco hodnocení jejich intelektuálních kvalit nebo praktické bystrosti je ovlivňuje mnohem méně.

Strategie chování v konfliktu je považována za orientaci jedince (skupiny) ve vztahu ke konfliktu, orientaci na určité formy chování v konfliktní situaci. Rozlišují se následující strategie chování v konfliktu.

Soupeření(konkurence) spočívá v tom, že se druhé straně vnucuje řešení, které je výhodnější než jemu samotnému.

Spolupráce(strategie řešení problémů) umožňuje hledat řešení, které by uspokojilo obě strany.

Kompromis zahrnuje vzájemné ústupky v něčem důležitém a zásadním pro každou ze stran.

Aplikace strategie přístroj(ústupek) je založen na snížení vlastních aspirací a přijetí pozice protivníka.

Na vyhýbání se(nečinnost) účastník se nachází v konfliktní situaci, ale bez aktivních akcí k jejímu vyřešení.

Kombinace strategií se zpravidla používají v konfliktu, přičemž jedna z nich dominuje.

2. Způsoby a metody chování v konfliktních situacích

2.1 Charakteristika konfliktů rolí

Určitá obtíž je způsobena identifikací a řízením konfliktu rolí, který vzniká především tehdy, když jedinec v organizaci dostává neslučitelné příkazy týkající se vhodného chování.

"Role je to, co musí jednotlivec udělat, aby potvrdil své právo na určitou pozici v organizaci. Role zahrnuje postoje a hodnoty, stejně jako charakteristické typy chování. V organizacích každá pozice odpovídá určitým činnostem, které určují reprezentaci roli této pozice z pohledu organizace.“

Organizace rozvíjí funkční odpovědnosti, které definují činnosti osoby zastávající danou pozici a vztah této pozice k ostatním pozicím v organizaci. Jak formální (administrativní a provozní), tak neformální (zájmové a přátelské) skupiny nemusí mít psaná pravidla, ale členové skupiny pravidla stále dodržují. Existují tedy zavedené hierarchie statusu a odpovídající role, které, ať už formální nebo neformální, tvoří nedílnou součást organizace.

Každý člověk plní více rolí, tzn. prováděny současně, neboť jednotlivec zaujímá určité místo v různých organizacích a skupinách. Každá role má osnovu, tzn. individuální očekávání určitého chování od osoby v konkrétní roli, protože většina skupin má od role svá vlastní očekávání.

Jedinec, který hraje mnoho různých rolí, z nichž každá má složité obrysy, se vyznačuje maximální složitostí individuálního chování. Více rolí a obrysy rolí představují více konceptů. Důležitost konkrétního konceptu je určena možnými obtížemi konkrétní role, zejména v organizačním prostředí. To může často vést k rozporům v roli jednotlivce.

Různí jedinci vnímají chování související s rolí odlišně. V organizační struktuře může mít přesnost vnímání rolí určitý dopad na výkon. Ale v organizaci mohou existovat tři různá vnímání stejné role, která se mohou značně lišit a dále zvyšovat možnost rozporu rolí:

Vnímání organizací - pozice, kterou jedinec v organizaci zaujímá, je součtem organizačně definovaných rolí jednotlivce, včetně oficiální pravomoci spojené s vykonávanou funkcí, pravomocí, funkcí a odpovědností této pozice, ale všechny tyto role, jak jsou definovány organizací, vztahují se k pozici, nikoli k jakékoli osobě;

Skupinové vnímání – Rozvíjí se vnímání rolí, které spojuje jednotlivce s různými formálními a neformálními skupinami, ke kterým patří, ale očekávání se v průběhu času mění a mohou, ale nemusí se shodovat s vnímáním role organizací;

Vnímání jednotlivce - každý jednotlivec, který zaujímá určitou pozici v organizaci nebo skupině, jasně vnímá svou roli, jeho vnímání je ovlivněno jeho zázemím a sociálním zázemím, neboť ovlivňují základní hodnoty a postoje, se kterými jednotlivec přichází do organizace a na vnímání své role. V důsledku více rolí a kontur rolí se jedinec může dostat do složité situace, kdy jeho aktivity v jedné roli narušují aktivity v rolích jiných. Jako člen skupiny jedinec zažívá intenzivní tlak, aby se vzdal svého já a závazků vůči sobě výměnou za loajalitu ve skupině. Když k tomu dojde, jedinec je postaven před situaci známou jako konflikt rolí.

Hlavní problémy individuálního chování ve skupinách jsou spojeny s mnohostí rolí a potížemi s jejich kombinováním při výkonu, což vede ke konfliktům rolí. Proto budeme uvažovat o hlavních typech konfliktů spojených s rolemi jednotlivců ve skupině.

„Konflikt osobních rolí je konflikt mezi jednotlivcem a rolí, k němuž dochází, když požadavek na plnění role ohrožuje základní hodnoty a potřeby jednotlivce: když se očekává, že disciplinovaný zaměstnanec poruší pracovní plán kázeň nebo určitá pravidla bezpečnosti práce."

Konflikt uvnitř role. Role, kterou jednotlivec hraje, často představuje protichůdný systém, ať už ve skutečnosti, nebo ve vnímání jednotlivce. V prvním případě je příčina konfliktu uvnitř role špatně promyšlená a nejasná popis práce, ve druhém - jejich nepochopení ze strany samotného zaměstnance z důvodu jeho slabé kompetence.

Vzhledem k tomu, že je poměrně obtížné jasně oddělit jednu roli od druhé a jedno očekávání od druhé, pokud jde o jejich obsah, je typ diskutovaného konfliktu blízký následujícímu typu.

Interrolový konflikt. Při plnění určitých rolí se jedinec snaží splnit očekávání některých členů skupiny, ale zároveň je nucen porušovat očekávání ostatních členů stejné skupiny. To znamená, že míra „očekávání“ chování daného jedince není u všech členů skupiny stejná. V této pozici „mezi dvěma požáry“ se často ocitají členové nedostatečně soudržných skupin a pracovníci, kteří spojují různé organizační statusy v jedné osobě.

Konflikty rolí vážně ovlivňují chování jednotlivců ve skupině a jejich pracovní potenciál, způsobují stres. Manažer musí těmto jevům nejprve porozumět a přijmout včasná opatření k odstranění jejich příčin.

2.2 Styly a strategie chování v konfliktu

V reálný život Odhalit pravou příčinu konfliktu a najít adekvátní způsob, jak jej vyřešit, není tak snadné.

Každý manažer má zájem na tom, aby konflikt, který v jeho organizaci nebo divizi vznikne, byl co nejrychleji překonán (vyčerpán, potlačen nebo ukončen), protože jeho důsledky mohou způsobit značné škody.

Toho lze dosáhnout jak úsilím samotných oponentů (jednostranným, koordinovaným nebo společným), tak i aktivní účastí třetí strany (samotného vedoucího nebo zprostředkovatele).

Je legitimní mluvit o třech modelech chování účastníků konfliktu:

Destruktivní, zaměřený na dosažení osobních výhod;

Konformní, spojené s jednostrannými nebo vzájemnými ústupky (nezaměňovat s neúčastí nebo pasivním odporem);

Konstruktivní, zahrnující společné hledání řešení výhodného pro všechny.

V tomto ohledu jsou zajímavé studie K.U. Thomas a R.H. Kilmenna.

1.Nejtypičtějším stylem je soutěžní, tzn. touha po jednostranném zisku, uspokojení především vlastních zájmů. Z toho pramení touha vyvíjet nátlak na partnera, prosazovat své zájmy, používat moc pomocí nátlaku.

Tento styl může být účinný, pokud má manažer velkou moc nad podřízenými, musí učinit nepopulární rozhodnutí a má dostatek pravomocí zvolit tento krok; komunikuje s podřízenými, kteří preferují autoritářský styl. Vzdělanému personálu však může tento styl vadit. Tato strategie zřídka přináší dlouhodobé výsledky, protože poražená strana nemusí podpořit rozhodnutí učiněné proti její vůli, nebo se dokonce pokusit je sabotovat.

2. Podstatou kompromisního stylu je, že se strany snaží spory vyřešit vzájemnými ústupky. Schopnost kompromisu je v situacích řízení vysoce ceněna, protože minimalizuje nepřátelství, což často umožňuje rychlé vyřešení konfliktu vedoucí ke spokojenosti obou stran.

Nicméně pomocí kompromisu na raná fáze konflikt o důležitou otázku může omezit hledání alternativ, což zase zvyšuje pravděpodobnost, že učiníte špatné rozhodnutí. Nevýhodou tohoto stylu je, že jedna ze stran může přehánět své požadavky, aby později působila velkoryse nebo ustoupila před druhou. Kompromisní styl lze použít v následujících situacích:

Obě strany mají stejně závazné argumenty a stejnou moc; Uspokojit touhy jedné ze stran pro ni příliš nezáleží; Dočasné řešení je možné, protože není čas vyvíjet jiné; nebo jiné přístupy k řešení problému se ukázaly jako neúčinné; Kompromis vám umožní alespoň něco získat, než o všechno přijít.

3. Styl ubytování znamená, že se jedna ze stran nesnaží hájit své vlastní zájmy, aby uklidnila atmosféru a obnovila normální pracovní prostředí. Nejtypičtější situace, ve kterých je tento styl použitelný, jsou následující: Nejdůležitějším úkolem je obnovit klid a stabilitu a neřešit konflikt; Předmět neshody není pro jednoho z účastníků důležitý; Dobré vztahy mají přednost před vlastním úhlem pohledu; Účastník nemá dostatek šancí na výhru.

Je třeba také pamatovat na to, že s tímto stylem v důsledku „zapomenutí“ na problém, který je základem konfliktu, může nastat klid a mír, ale problém zůstane a nakonec může dojít k „výbuchu“.

4. Ignorování nebo vyhýbání se. Typicky se tento styl volí, pokud konflikt neovlivňuje přímé zájmy stran nebo vzniklý problém není pro strany tak důležitý a nepotřebují hájit svá práva a ztrácet čas jeho řešením. Styl je také použitelný při jednání s konfliktní osobností. Konfliktní strana používá vyhýbavý styl, pokud:

1) domnívá se, že zdroj nesouhlasu je ve srovnání s jinými důležitějšími úkoly nevýznamný;

2) ví, že nemůže nebo dokonce nechce vyřešit problém ve svůj prospěch;

3) má malou moc vyřešit problém tak, jak si přeje, a podřízení mohou konflikt vyřešit sami

4) chce získat čas na prostudování situace a získání dalších informací, než učiní jakékoli rozhodnutí;

5) domnívá se, že okamžité řešení problému je nebezpečné, protože otevřená diskuse o konfliktu může situaci jen zhoršit;

6) když se konfliktu účastní lidé, kteří jsou z hlediska komunikace obtížní - hrubí lidé, stěžovatelé, ufňukaní atd.

Pokud jsou příčiny konfliktu subjektivní, je tato strategie výhodná. Umožňuje uklidnit se, pochopit situaci a dojít k závěru, že není důvod ke konfrontaci, a ušetřit na budoucnost dobrý vztah. Pokud je konflikt objektivní, pak tato strategie vede ke ztrátě účastníků, protože čas se vleče a důvody, které jej způsobily, nejen přetrvávají, ale mohou se i zhoršovat. Ale dlouhodobé udržování situace může vést účastníky k hledání psychického uvolnění, například k agresi vůči cizím lidem.

5. Kolaborativní styl. Ten je ze všech stylů nejobtížnější, ale zároveň nejúčinnější při řešení konfliktních situací. Jedná se o společný vývoj řešení, které uspokojí zájmy obou stran. Získávají se přitom společné zkušenosti a široké informace pro následnou integraci a vytváří se atmosféra spolupráce. Strany uznávají rozdílné názory a jsou ochotny zapojit se do jiných úhlů pohledu, aby pochopily příčiny konfliktu a našly způsob jednání přijatelný pro všechny. Někdo, kdo používá tento styl, se nesnaží dosáhnout svého cíle na úkor ostatních, ale spíše hledá nejlepší řešení.

Bylo zjištěno, že když obě strany vyhrají, je pravděpodobnější, že popraví učiněná rozhodnutí, protože jsou pro ně přijatelné a obě strany se podílely na celém procesu řešení konfliktu.

K vyřešení konfliktu lze tento styl použít v následujících případech:

1) pokud je každý z přístupů k problému důležitý a neumožňuje kompromisní řešení, je však nutné najít společné řešení;

2) hlavním cílem je získání společných pracovních zkušeností; strany jsou schopny si navzájem naslouchat a nastínit podstatu svých zájmů;

3) existují dlouhodobé, silné a vzájemně závislé vztahy s konfliktní stranou;

4) je nutné integrovat úhly pohledu a posílit osobní zapojení zaměstnanců do činností.

6. Pokud se ukáže, že hodnost zainteresovaného protivníka je vyšší, pokusí se použít silovou strategii k vyřešení konfliktu ve svůj prospěch. V tomto případě slabá strana končí prohrou („vyrovnání se se slepou uličkou“). Použití takové strategie je často doprovázeno zastrašováním, vydíráním, dezinformacemi, provokacemi atp. Pokud to umožňuje zajistit si ziskovou nebo alespoň neztrátovou pozici, mluvíme o reflexní obraně. Pokud se druhé straně podaří tímto způsobem vynutit pro ni nevýhodné rozhodnutí, mluvíme o reflexním zvládání konfliktů.

Vzhledem k tomu, že poražená strana obvykle nepřijímá porážku, může konflikt kdykoli propuknout s novou silou a nikdo neví, jak skončí. Pokud tedy jeden protivník prohraje, nemůže z toho získat zisk pro druhého, a tedy ani pro organizaci jako celek.

Častěji se však konflikty „nevyřeší samy“, a pokud jsou ignorovány, rostou a mohou zničit organizaci. Manažeři proto musí vzít situaci do svých rukou, rozvíjet a implementovat možnosti, jak je zvládnout.

K tomu můžete použít strategie předcházení konfliktům a jejich řešení (druhá v závislosti na situaci se provádí dvěma způsoby - nátlakem a přesvědčováním).

7. "Strategie předcházení konfliktům je soubor činností převážně organizačního a výkladového charakteru."

Můžeme hovořit o zlepšování pracovních podmínek, spravedlivém rozdělení zdrojů, odměňování, změně struktury organizace, systému jejího řízení, zavádění dalších integračních a koordinačních mechanismů, zajištění přísného dodržování pravidel vnitřního života, tradic, norem chování, pracovní morálka.

8. „Strategie pro překonání konfliktu má za cíl donutit nebo přesvědčit konfliktní strany, aby zastavily nepřátelské akce a zahájením jednání mezi sebou navzájem našly přijatelné řešení, které nejen vyloučí něčí porážku, ale také naznačí směr mobilizace sociální energie."

Realizací strategie překonávání přebírá vůdce kontrolu nad situací, ukazuje nemožnost dosáhnout kýžených cílů konfliktem, zjišťuje důvody jeho vzniku, hranice, pozice stran (na čem trvají), zájmy (jaké strany chtějí nakonec dosáhnout), co mají společného a společně s účastníky se snaží najít východisko z této situace alespoň na základě kompromisu. Pokud se strany nechtějí řídit rozumnými argumenty, manažer uplatní správní opatření. V boji proti intrikám se používají specifičtější metody. Například těm, kdo jsou zapojeni do intrik, hrozí odhalení veřejnosti, ale zároveň jsou vybízeni, aby řešili problémy, které je k takovému jednání nutí.

Žádný z uvažovaných stylů nelze označit za nejlepší. Každý z nich by měl být používán efektivně a s přihlédnutím ke konkrétním okolnostem se vědomě rozhodnout ve prospěch jednoho nebo druhého stylu.

Konflikty se častěji „nevyřeší samy“ a pokud jsou ignorovány, mohou eskalovat a zničit organizaci. Manažeři by proto měli vzít věci do svých rukou a rozvíjet a implementovat možnosti, jak je řídit.

2.3 Metody řešení konfliktů

Jedním z nejobtížnějších praktických úkolů, kterým vůdce čelí, je řešení konfliktů. Důležité jsou zde jak mnohostranné znalosti, tak zkušenosti, zručnost a umění nacházet nestandardní řešení.

Je důležité zaměřit se na zvládání těch konfliktů, do kterých je vedení organizace vtaženo kvůli převládajícím okolnostem, chybám řízení nebo provozním selháním. Tyto typy konfliktů musí být vyřešeny s minimálními ztrátami pro organizaci.

"Řízení konfliktů je proces cílevědomého ovlivňování pracovníků organizace s cílem odstranit příčiny, které konflikt vyvolaly, a uvést chování účastníků konfliktu do souladu se zavedenými normami vztahů."

Řešení konfliktů je možné na dvou úrovních:

Částečné, kdy je vyloučeno pouze konfliktní chování, ale nejsou odstraněny základní psychologické příčiny, vnitřní pohony konfliktovat;

Kompletní, když je konflikt vyřešen jak na úrovni reálného chování, tak na úrovni psychické (emocionální).

Pokud se tedy konfliktní situace transformuje tak, že strany jsou nuceny ukončit konfliktní jednání, ale zachovají si touhu dosáhnout původních cílů, pak je konflikt částečně vyřešen. Manažer obvykle zavedením administrativních zákazů a sankcí dosáhne pouze částečného vyřešení konfliktu.

Pro úspěšné vyřešení konfliktů by měl vůdce nejprve realisticky posoudit konfliktní situaci, a to předpokládá:

Rozlišujte mezi příčinou konfliktu a jeho příčinami;

Určete předmět neshody (výrobní nebo osobní vztahy konfliktních stran);

Pochopit motivy lidí, kteří vstupují do konfliktu. K tomu potřebujete vědět cesta života zaměstnanci, jejich názory a přesvědčení, hlavní zájmy, požadavky;

Určete směr konkrétního jednání stran konfliktu s ohledem na to, že prostředky použité stranami odrážejí motivy účasti v konfliktu.

Při zvládání konfliktu by měla být hlavní pozornost zaměřena na předmět konfliktu a pozice jeho účastníků, bez důrazu na jejich osobnostní charakteristiky; Je důležité ukázat nestrannost, zdrženlivost a nedělat předčasné unáhlené závěry.

Existuje více než jeden způsob, jak zvládnout konfliktní situaci. Všechny metody lze rozdělit do dvou kategorií: strukturální a interpersonální. Mezi strukturální patří:

Vyjasnění pracovních požadavků. Manažer je zprostředkovává svým podřízeným, aby pochopili, co se od nich v dané situaci očekává; vysvětluje, jaké výsledky se očekávají od každého zaměstnance a každého oddělení; kdo poskytuje a kdo přijímá různé informace, kdo má jaké pravomoci a odpovědnosti;

Koordinační a integrační mechanismy. To znamená vytvoření hierarchie pravomocí, která reguluje interakce lidí, rozhodování a toky informací v rámci organizace. Princip jednoty velení usnadňuje použití hierarchie ke zvládnutí konfliktní situace, protože podřízený ví, čí rozhodnutí musí provést. Jako integrační nástroje se používají mezifunkční skupiny a mezirezortní schůzky. Takové zprostředkující služby koordinují práci vzájemně závislých jednotek, mezi kterými existuje konflikt.

Komplexní cíle organizace. Efektivní realizace těchto cílů vyžaduje společné úsilí dvou nebo více zaměstnanců, oddělení nebo skupin. Při stanovování komplexních cílů směřuje úsilí všech zúčastněných k dosažení společného cíle a v činnosti všech pracovníků je pozorována větší soudržnost.

Struktura systému odměn. Měla by být taková, aby v první řadě byli odměňováni lidé, kteří přispívají k dosažení organizačních komplexních cílů a pomáhají ostatním skupinám v organizaci. Odměny mohou být ve formě bonusů, vděčnosti, uznání nebo povýšení. Je také důležité, aby systém odměn neodměňoval nekonstruktivní chování jednotlivců nebo skupin. Součástí zvládání konfliktů jsou i interpersonální metody řešení konfliktních situací vycházející z psychologie stran konfliktu. Patří sem konverzace, přesvědčování, principiální vyjednávání, psychotrénink a psychoterapie.

V závislosti na situaci, s přihlédnutím individuálně psychologické vlastnostiúčastníků konfliktu, manažer používá různé metody a styly řešení konfliktů, ale hlavní by měla být strategie spolupráce, protože právě ta nejčastěji dělá konflikt funkční.

Zde je několik návrhů pro použití tohoto stylu řešení konfliktů:

Jakmile je problém identifikován, najděte řešení, která jsou přijatelná pro všechny strany.

Zaměřte se na problém, ne na osobní vlastnosti druhé strany.

Vytvořte atmosféru důvěry zvýšením vzájemného ovlivňování a sdílením informací.

Během komunikace si k sobě vytvářejte kladný vztah projevováním sympatií a nasloucháním názoru druhé strany.

2.4 Chování a jednání vůdce v konfliktních situacích

Je jich několik efektivní způsobyřízení konfliktů. Lze je rozdělit do dvou kategorií: strukturální a interpersonální. Prostý rozdíl v povaze by neměl být považován za příčinu konfliktů, i když se samozřejmě v konkrétním případě může stát příčinou konfliktu.

„Řízení konfliktu je ve vztahu k němu vědomá činnost, prováděná ve všech fázích jeho vzniku, vývoje a dovršení konfliktu. Je důležité neblokovat rozvoj rozporu, ale snažit se jej nekonfliktně vyřešit způsoby zvládání konfliktů zahrnují jejich prevenci a konstruktivní řešení.“

Manažer musí začít analýzou skutečných příčin a poté použít vhodnou metodologii. Aby se předešlo konfliktům se zaměstnanci a mezi zaměstnanci, je nutné:

Při komunikaci s podřízenými používejte klidný tón a zdvořilost v kombinaci s tvrdostí, vyvarujte se hrubosti při jednání se zaměstnanci, protože hrubost nemůže dosáhnout požadovaného účinku, naopak, manažer nejčastěji dostává negativní výsledek, protože podřízený se zafixuje na zášť a starosti místo práce;

Nadávat zaměstnanci za nekvalitní práci pouze tváří v tvář, protože rozhovor v zákulisí ho zachrání před hanbou a na oplátku může manažer počítat s vděčností a ujištěním, že se to nebude opakovat; v opačném případě bude zaměstnanec místo toho, aby chybu napravil, ztrácet čas starostmi o hanbu, kterou zažil;

Pochvalte zaměstnance za kvalitně odvedenou práci před celým týmem, protože člověka vždy potěší, když si manažer všimne jeho snahy, a ještě více, když to udělá před všemi zaměstnanci; jinak začne věřit, že jeho úspěchy nikdo nepotřebuje, a v budoucnu se nebude snažit pracovat efektivně;

Vyvarujte se důvěrnosti ve vztazích s podřízenými;

Být objektivní ve vztahu ke všem zaměstnancům, což znamená, že vedoucí musí zaměstnance povyšovat nebo degradovat, pokutovat a propouštět zaměstnance spravedlivě, se všemi zaměstnanci zacházet stejně (kritérium pro povýšení může být pouze trvale úspěšná práce zaměstnance a pro trest je trvale špatné ), mít oblíbené a nemilované zaměstnance je nepřijatelné, protože dobře fungující zaměstnanec s „nepohodlnou“ povahou je lepší než špatně fungující patolízal;

Pokud jednáte spíše jako rozhodce než jako právní zástupce jedné ze stran, je nejlepší objektivně naslouchat oběma stranám a poté učinit objektivní rozhodnutí;

Být bez konfliktu, neúčastnit se hádek a hádek, nepředávat drby, protože bez konfliktu je snazší je včas odstranit;

Rozhodně potlačte hašteření, pomluvy a plížení, za které můžete přistiženého zaměstnance nejprve pokutovat a na nepřípustnost takového chování ho důsledně upozornit, a pokud ani to nepomůže, pak musí být tento zaměstnanec propuštěn, aby nevznikaly precedenty; totéž by mělo být učiněno s těmi, kteří jsou zvyklí „promluvit“ při jakékoli příležitosti, a tím bránit ostatním v práci;

Není-li usmíření mezi dvěma zaměstnanci možné, je nutné je zavázat k obchodní komunikaci, protože práce by neměla trpět něčími emocemi.

Manažeři musí trávit svůj pracovní čas řešením konfliktů. Protože manažeři nevyhnutelně pracují v podmínkách meziskupinových konfliktů, jsou nuceni je řešit. Pokud tak neučiníte, může to mít katastrofální následky. Konflikty mohou způsobit, že se zaměstnanci budou cítit odcizení, snížit produktivitu a dokonce vést k rezignaci.

Manažer musí pamatovat na to, že konflikty lze řešit prostřednictvím oficiálních orgánů třetí strany. Třetí stranou může být větší organizace, která jednoduše nařídí ukončení kontroverzního chování pod hrozbou propuštění (jako v případě vládních zákazů stávek a výluk v pracovněprávních sporech, které ohrožují národní zájmy), nebo to mohou být zprostředkovatelé.

Manažeři si musí uvědomit, že jelikož se příčiny konfliktů liší, liší se i metody jejich řešení v závislosti na okolnostech. Volba vhodné metody řešení konfliktu závisí na mnoha faktorech, včetně důvodů jeho vzniku a charakteru vztahu mezi manažery a konfliktními skupinami. Opatření k minimalizaci konfliktu zahrnují: čas na pauzu a přemýšlení, než začnete jednat; opatření k budování důvěry; úsilí porozumět motivům konfliktu; naslouchání všem zainteresovaným stranám; udržení pozice rovné směny; citlivý trénink všech účastníků v technikách práce s konflikty; ochota přiznat chyby; zachování rovného postavení pro všechny strany konfliktu.

Zde nemohou být žádná tvrdá a rychlá doporučení. Vše závisí na povaze konkrétního konfliktu a podmínkách, za kterých k němu dochází. Existuje několik řešení konfliktů, stejně jako výsledků těchto rozhodnutí, a všechna mohou být správná. Nezáleží na tom, která z nich bude vyvinuta, hlavní je, že v největší míře uspokojí válčící strany. Je třeba mít na paměti, že zásah do konfliktu, i s nejlepšími úmysly, jistě vyžaduje vysoká úroveň profesionalita, jinak si to můžete jen zkomplikovat.

Konflikt může také snížit možnost skupinového myšlení a syndromu rezignace, kdy podřízení nevyjadřují myšlenky, které vnímají jako protichůdné k názorům jejich vedoucích.

Závěr

Shrneme-li to, můžeme říci, že při komunikaci s lidmi a v obchodních kontaktech mohou vznikat skryté nebo zjevné konflikty z důvodu nepochopení skutečných motivů chování. Při styku s lidmi je nutné projevovat toleranci a zdrženlivost. Motivy chování velmi často vůbec nejsou to, co lze přičíst. Arogance a arogance mohou skrývat plachost, plachost a zranitelnost. Strach a úzkost se mohou maskovat jako hněv a hněv. Špatnou náladu lze vysvětlit únavou. Pokud v týmu vznikne konflikt, neměli byste se mu vyhýbat. Je velmi důležité umět nepřeměnit konfliktní situaci v konflikt, protože působení síly je obvykle spojeno s emocionálními zážitky. Pokud již konfliktní situace přerostla v konflikt, pak je velmi důležité pracovat s emočním rozpoložením účastníků. Schopnost řešit konflikty závisí na schopnosti přeměnit vzájemné porozumění účastníků z nepřátel na partnery. Neschopnost uklidnit konfliktní situaci a porozumět chybám a chybným kalkulacím může způsobit neustálé napětí. Je třeba mít na paměti, že konflikt musí být obratně zvládnut, než se stane tak silným, že získá destruktivní vlastnosti. Hlavním důvodem konfliktu je, že lidé jsou na sobě závislí, každý potřebuje sympatie a porozumění, umístění a podporu toho druhého, potřebuje někoho, kdo sdílí jejich přesvědčení. Konflikt je signálem, že se v komunikaci mezi lidmi něco pokazilo nebo že došlo k významným neshodám. Mnoho lidí nemá specifické dovednosti zvládání konfliktů a potřebují vedení a vhodnou praxi. Jako základní doporučení ohledně chování v konfliktních podmínkách můžeme poukázat na následující pokyny:

Schopnost odlišit důležité od vedlejšího. Zdálo by se, že by to mohlo být jednodušší, ale život ukazuje, že je to docela obtížné. Téměř nic kromě intuice člověku nepomůže. Je třeba analyzovat konfliktní situace, motivy svého chování, pokud se snažíte pochopit, co je skutečně „otázka života a smrti“ a co jsou prostě vaše vlastní ambice, a naučit se odhodit nedůležité.

Vnitřní mír. Toto je princip životního postoje, který nevylučuje energii a aktivitu člověka. Naopak vám umožní být ještě aktivnější, citlivě reagovat na sebemenší nuance událostí a problémů, aniž byste ztratili klid i v kritických okamžicích. Vnitřní klid je jakousi ochranou před všemi nepříjemnými životními situacemi, umožňuje člověku zvolit si vhodnou formu chování;

Emoční zralost a stabilita jsou v podstatě schopností a připraveností jednat důstojně v jakýchkoli životních situacích;

Znalost způsobu ovlivňování událostí, to znamená schopnost zastavit se a „netlačit“ nebo naopak událost urychlit, aby „kontroloval situaci“ a dokázal na ni adekvátně reagovat;

Schopnost přistupovat k problému z různých úhlů pohledu, vzhledem k tomu, že stejnou událost lze posuzovat různě, v závislosti na zaujatém postoji. Pokud na konflikt posoudíte z pozice svého „já“, bude jedno hodnocení, ale pokud se na stejnou situaci zkusíte podívat z pozice svého protivníka, možná se vše bude zdát jinak. Je důležité umět hodnotit, porovnávat a propojovat různé pozice;

Připravenost na jakákoli překvapení, absence (nebo zdrženlivost) neobjektivní linie chování vám umožňuje rychle se přizpůsobit, včas a adekvátně reagovat na měnící se situace;

Vnímání reality takové, jaká je, a ne tak, jak by ji člověk chtěl vidět. Tento princip úzce souvisí s předchozím dodržováním pomáhá udržovat duševní stabilitu i v případech, kdy se zdá, že vše postrádá vnitřní logiku a smysl;

Touha překročit problematickou situaci. Zpravidla všechny „neřešitelné“ situace jsou nakonec řešitelné, neexistují beznadějné situace;

Pozorování, které je nezbytné nejen pro posuzování druhých a jejich jednání. Mnoho zbytečných reakcí, emocí a činů zmizí, pokud se naučíte nestranně pozorovat sami sebe. Pro člověka, který dokáže objektivně posoudit své touhy, motivy a motivy, jakoby zvenčí, je mnohem snazší řídit své chování, zejména v kritických situacích;

Předvídavost jako schopnost nejen porozumět vnitřní logice událostí, ale také vidět perspektivy jejich vývoje. Vědět „co k čemu povede“ chrání před chybami a nesprávným chováním, předchází vzniku konfliktní situace;

Touha porozumět druhým, jejich myšlenkám a činům. V některých případech to znamená smířit se s nimi, v jiných to znamená správně určit svou linii chování. Mnoho nedorozumění v Každodenní život dochází pouze proto, že ne všichni lidé jsou schopni nebo si nedávají tu práci vědomě se postavit na místo druhých. Schopnost porozumět (i bez přijetí) opačnému pohledu pomáhá předvídat chování lidí v dané situaci;

Schopnost vytěžit zkušenost ze všeho, co se děje, tzn. „učte se z chyb“, a to nejen ze svých vlastních. Tato schopnost vzít v úvahu příčiny minulých chyb a selhání pomáhá vyhnout se novým.

Zároveň byste si měli vždy pamatovat: Nerozšiřujte zónu konfliktu; Nabídněte pozitivní řešení; Nepoužívejte kategorické formy; Snížit počet nároků; Obětujte nedůležité; Vyhněte se urážkám.

Bibliografie

1) Ashirov D.A. Organizační chování: - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Personální management. - M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

3) Bukhalkov M.I., Personální management v podniku. – M.: Zkouška, 2005. – 320 s.

4) Vershigora E.E. Řízení. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 s.

5) Vesnin V.R. Řízení. – M.: Prospekt, 2007. - 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. – Petrohrad: Petr, 2003. – 229 s.

7) Glukhov V.V. Řízení. – Petrohrad: Petr, 2007. – 608 s.

8) Doblajev V.L. Organizační chování. – M.: Obchod a služby, 2006. – 416 s.

28 dívek a 27 chlapců. Pro ověření hypotézy experimentální studií jsme si stanovili následující úkoly: - provést analýzu teoretická literatura na problém vztahu úzkosti a stylu chování v konfliktních situacích. - prostudovat psychologickou charakteristiku průběhu a řešení mezilidských konfliktů mezi středoškoláky v průběhu vzdělávací interakce; - ...

Jsou minimální ve všech ohledech, pak je styl vedení považován za nestabilní a nejistý. Zkušený vůdce má kombinaci různé stylyřízení (příloha 1). Technika K. Thomase – „Styl chování v konfliktní situaci“ (Příloha 2). Studie se zúčastnilo 35 vedoucích různých kateder. Etapy výzkumu: výběr literatury o studovaných...

Hlavní rysy vzdělávací technologie zajištěno řadou podmínek. Za jeden z povinných faktorů je právem považována znalost učitele o věku a individuálních vlastnostech žáků. Technologie pro zvládání konfliktních situací umožňuje diagnostikovat konfliktní potenciál školáků. Diagnostika počáteční úrovně této integrační vlastnosti individuality je jednou z podmínek...

Téma 6 Konflikt v řízení

Příčiny a typy konfliktů

Konflikty vznikají v podniku poměrně často a manažeři musí činit rozhodnutí, která by omezila negativní dopad konfliktů a maximálně využila jejich pozitivní stránky.

Míra efektivity zvládání konfliktů ovlivňuje důsledky, které se stanou nefunkčními nebo funkčními a následně ovlivní možnost budoucích konfliktů – eliminují nebo vytvářejí příčiny konfliktů.

Funkční důsledky konfliktu (následky vedoucí k dosažení cílů):

Existuje způsob řešení problému, který je přijatelný pro všechny strany, který umožňuje zapojení širokého spektra lidí do tohoto procesu a odstraňuje potíže při zavádění řešení;

Zlepšuje se kvalita rozhodovacího procesu, as další nápady vést k lepšímu pochopení situace;

Symptomy jsou odděleny od příčin a jsou vyvinuty další alternativy a kritéria pro jejich hodnocení;

Je reálné propracovat problém v realizaci ještě před zahájením implementace řešení.

Dysfunkční důsledky konfliktu (podmínky, které narušují dosažení cílů):

Nespokojenost, zvýšená fluktuace zaměstnanců a snížená produktivita;

Omezený stupeň budoucí spolupráce;

Zvláštní oddanost své skupině a neproduktivní konkurence s ostatními skupinami v organizaci;

Nahlížení na druhou stranu jako na „nepřítele“, rostoucí nepřátelství mezi stranami;

Představa, že něčí cíle jsou pozitivní, a cíle druhého jako negativní;

omezení interakce a komunikace mezi stranami;

Kladení většího důrazu na „vítězství“ konfliktu než na řešení skutečného problému.

V organizaci existuje pět úrovní konfliktu:

V rámci osobnosti (související s rozpory mezi „chci“, „mohu“ a „musím“ u člověka),

Mezi jednotlivci (na profesionálních, průmyslových, sociálních a emocionálních základech),

v rámci skupiny,

Mezi skupinami

V rámci organizace.

Tyto úrovně spolu úzce souvisí. Intrapersonální konflikt tedy může způsobit, že se jedinec bude cítit agresivně vůči ostatním, a tím způsobit konflikt osobnosti.

Zdroje konfliktu mohou být:

Nedostatek zdrojů

Nerovnoměrný příspěvek k věci

Nesplněná očekávání

Neefektivita řízení,

nedostatek nezávislosti atd.

Vlastnosti konfliktních situací

Přestože se konfliktní situace dělí na průmyslové a domácí, sociální a politické, taktika chování v konfliktu je stejná.

Zvláště důležité je najít si vlastní způsob, jak konfliktní vztahy zvládat.

Ke konfliktu dochází, pokud při dosahování cíle existuje konkurence a střetávají se zájmy různých lidí nebo sociálních skupin.

Konflikt je pro mnohé konfrontací o výhradní vlastnictví řešení společného problému a každý účastník tohoto boje je přesvědčen o svém právu na monopolní vlastnictví. Pokud je dosažení milovaného cíle zablokováno, pak osoba nebo skupina zažívá pocit nespokojenosti a odporu, který najde cestu ven v agresi nebo útočném „stažení“.

Lidé s kreativním myšlením, dobře vychovaní a emocionální jsou zvláště zranitelní v konfliktních situacích. Obvykle jsou ale pro firmu tím nejcennějším, nenahraditelným aktivem. Nezávislost mysli charakteristická pro kreativní lidi a určitá skepse vůči názoru většiny může tým postavit proti nim.

Činnosti a chování lidí v konfliktní situaci se poměrně výrazně liší od chování v běžných podmínkách.

Rozhodnutí učiněná v konfliktní situaci se vyznačují:

Nedostatek času;

Konečnost rozhodnutí, protože následné objasnění je často nemožné;

Ověření rozhodnutí kritickým a zainteresovaným oponentem;

Nutnost rozhodovat se na základě neúplných, někdy i záměrně zkreslených informací.

Konfliktní protivníci jsou obvykle ve stavu vysokého psychického napětí. Během konfliktu se každý protivník snaží předvídat činy toho druhého, aby si předem připravil protiopatření. Zároveň kvůli omezeným informacím nebo jejich nespolehlivosti začne oponent přisuzovat druhé straně neexistující vlastnosti a záměry.

V konfliktech se zvyšuje i agresivita účastníků. Jedná se především o agresi zaměřenou na druhé (cca 75 % případů).

Techniky řízení konfliktů

Zajištění harmonického fungování organizace je velmi důležité. Pokud najdete dobrý manažerský vzorec, bude se organizace chovat jako dobře promazaný stroj. V rámci tohoto přístupu byly vyvinuty strukturální metody zvládání konfliktů. Mezi nimi:

Jasná formulace požadavků. Jednou z nejlepších metod řízení, jak předcházet dysfunkčním konfliktům, je vyjasnění požadavků na výkon každého jednotlivého zaměstnance a oddělení jako celku; přítomnost jasně a jednoznačně formulovaných práv a povinností;

Využití koordinačních mechanismů. Přísné dodržování zásady jednoty velení usnadňuje řízení velkých skupin a zabraňuje vzniku „konfliktních situací“, protože podřízený ví, čí příkazy je povinen plnit. Pokud se pracovníci neshodnou v jakékoli otázce výroby, obvykle se obrátí na svého vedoucího. Některé organizace vytvářejí speciální integrační služby, jejichž úkolem je propojit cíle různých oddělení. Taková služba je však nejvíce náchylná ke konfliktům;

Stanovení společných cílů, utváření společných hodnot. Tomu napomáhá informovanost všech zaměstnanců o politikách, strategiích a perspektivách organizace, jakož i jejich povědomí o stavu věcí v různých odděleních a ve společnosti jako celku;

Systém odměn. Stanovení takových kritérií pro hodnocení výkonu, která vylučují střet zájmů různých oddělení a zaměstnanců.

Zvládání konfliktů zahrnuje také mezilidské způsoby překonávání konfliktů. Účastníci konfliktu jsou postaveni před nutnost zvolit si základní možnosti svého jednání za současných okolností:

Cesta „boje“ zaměřená na dosažení toho, co chcete, všemi dostupnými prostředky,

Vyhýbání se konfliktu

Vedení jednání s cílem nalézt přijatelné řešení problému.

Každá z těchto možností předpokládá vhodné strategie pro chování účastníků konfliktu.

Chování manažera v konfliktní situaci

Obvykle se rozlišují následující hlavní možnosti chování manažerů v konfliktních situacích:

1. Vytrvalost (nátlak). Ten, kdo se drží této možnosti, se snaží donutit ostatní, aby přijali jeho úhel pohledu (nezajímají ho názory a zájmy druhých). Buď ignoruje hodnotu svých vztahů se svými zaměstnanci, nebo prostě nemyslí na důsledky. Tento styl je spojen s agresivním chováním. Síla založená na nátlaku se zde využívá k ovlivňování druhých lidí. Tento styl může být efektivní, pokud jej manažer použije v situaci, která ohrožuje existenci organizace. Nevýhodou této možnosti je potlačení iniciativy podřízených a možnost opakovaných konfliktů v důsledku zhoršování vztahů.

2. Útěk (únik). Manažer, který se drží tohoto typu chování, se snaží z konfliktu ustoupit. To je vhodné, pokud předmět neshody nemá pro organizaci velkou hodnotu, pokud se situace může vyřešit sama, pokud nyní nejsou podmínky pro „produktivní řešení“ konfliktu, ale po nějaké době se mohou objevit.

3. Adaptace (shoda). Předpokládá to, že se manažer vzdá svých vlastních zájmů, ochotu je obětovat druhé straně, vyjít jí vstříc na půl cesty. Tato možnost je považována za racionální, když předmět neshody má pro organizaci menší hodnotu než vztah s protistranou, kdy je zaručen „strategický zisk“ v případě taktické ztráty. Pokud se toto chování stane pro manažera dominantním, pak s největší pravděpodobností nebude schopen efektivně vést své podřízené.

4. Kompromis. Tento styl se vyznačuje akceptováním pohledu druhé strany, ale do určité míry. Hledání přijatelného řešení probíhá prostřednictvím vzájemných ústupků. Schopnost dělat kompromisy v manažerských rozhodnutích je vysoce ceněna, protože snižuje zlou vůli a umožňuje poměrně rychle překonat konflikt.

Ale po nějaké době se mohou objevit dysfunkční důsledky, včetně nespokojenosti s „polovičatými řešeními“. Konflikt v pozměněné podobě může znovu nastat, protože problém, který jej vyvolal, není zcela vyřešen.

5. Spolupráce (řešení problémů). Tento styl je založen na přesvědčení stran konfliktu, že rozdíly v názorech jsou nevyhnutelným důsledkem toho, že lidé mají své vlastní představy o tom, co je správné a co je špatné. Účastníci vzájemně uznávají právo na vlastní názor a jsou připraveni jej přijmout, což jim dává příležitost analyzovat důvody neshod a společně najít řešení přijatelné pro všechny. Ten, kdo spoléhá na spolupráci, se nesnaží dosáhnout svého cíle na úkor ostatních, ale hledá řešení problému, které vyhovuje všem: „nejste to vy proti mně, jsme spolu proti problému“.

V souladu se situací, s přihlédnutím k individuálním psychologickým charakteristikám účastníků konfliktu, manažer uplatňuje různé interpersonální styly řešení konfliktů, při rozhodování by však měla převládat strategie spolupráce, protože právě ta nejčastěji dělá konflikt funkční.

Činnost manažera (administrátora, manažera) k řešení konfliktů.

Efektivita řešení konfliktu je ovlivněna manažerovou volbou způsobu řešení. Manažer, který má moc ve vztahu k podřízeným, může využít jakýkoli typ zprostředkování: arbitr, arbitr, mediátor, konzultant, asistent, pozorovatel.

Existují dva přístupy k pochopení role vůdce při řešení konfliktů:

1. Je vhodné, aby se manažer zaměřil na roli mediátora v konfliktu, nikoli arbitra. Rozhodčí řízení je méně účinné při řešení mezilidských konfliktů, protože:

· povzbuzuje vůdce, aby hledal pravdu, spíše než normalizoval mezilidské vztahy;

· rozhodnutí ve prospěch jedné ze stran vyvolává negativní reakce druhé strany vůči rozhodci;

· rozhodnutí manažera zajišťuje jeho odpovědnost za realizaci tohoto rozhodnutí.

2. Manažer musí být schopen flexibilně aplikovat všechny druhy mediace. Ale hlavní role pro vůdce jsou role arbitra a mediátora.

Role arbitra pro manažera je vhodná při řešení vertikálních konfliktů, tedy při vzájemném podřízení protivníků.

Role arbitra je optimální v situacích, kdy:

jedna ze stran se zjevně mýlí;

· konflikt rychle eskaluje;

· konflikt se vyvíjí v extrémních podmínkách (válečný stav, mimořádná situace);

· není čas na zdlouhavá řízení;

· konflikt je menší a krátkodobý.

Role mediátora pro manažera je vhodná v situacích:

· horizontální konflikt, to znamená, když protivníci nejsou jeden druhému podřízeni;

· dlouhé, složité, nepřátelské vztahy mezi stranami;

· nedostatek jasných kritérií pro řešení problému;

· Protivníci mají pozitivní komunikační schopnosti.

Obecné požadavky na manažera působícího jako mediátor:

· je nezávislý nebo relativně nezávislý na stranách konfliktu;

· je ve svém jednání důrazně neutrální;

· organizuje a vede jednání;

· z pozice neutrality musí být mimo jakékoli podezření;

· Mediátor je služebníkem konfliktních stran. Jednání, jejich frekvence, čas nejsou předmětem jeho seberealizace;

· jeho hlavním zájmem je produktivita jednání;

· jednání zprostředkovatele se omezuje na udržování pořádku, vedení konstruktivní diskuse, předkládání návrhů v jednom či druhém směru k překonání neshod;

· mediátor nemá právo říkat ani dělat cokoli pro posílení pozice kterékoli ze stran;

· neměl by se bát klást otázky pro upřesnění nebo pochopení. Mnohem horší je, vyplave-li se kvůli nepochopení nit diskuse jejímu organizátorovi z rukou;

· mediátor by neměl na vyjednavače tlačit: vyjednavači k tomu mají obvykle negativní postoj.

Vlastnosti zprostředkování:

Þ mediace se používá, když strany dospějí k závěru, že je nemožné vyrovnat se s okolnostmi konfliktu samy;

Þ mediátor nemá administrativní pravomoc při vývoji řešení k vyřešení konfliktu;

Þ Mediátor je odpovědný za korektní jednání, nikoli však za konkrétní dohodu.

Síla mediátora pochází z jeho schopnosti vyzvat strany, aby dosáhly dohody založené na jejich vlastních zájmech nebo minulých akcích nebo na pověsti mediátora jako užitečného zdroje.

Jen málo manažerů je schopno hrát roli prostředníka. Tyto činnosti vyžadují speciálně vyškolený personál.

· Tuto roli plní ombudsmani v podnicích ve Spojeném království, zastávající pozice nezávislých manažerů v korporaci, kteří poskytují neformální pomoc administrativě a zaměstnancům v oblasti práce.

· Mezi těmi, kdo se hlásí k židovskému náboženství, tuto roli hraje rabinát.

· Nejčastěji jsou však tyto úkoly přiděleny specialistům na mediaci. Ve Spojených státech tedy existuje více než 250 center pro řešení konfliktů, která provádějí více než 230 000 slyšení ročně. Ve většině rozvinutých zemí vlády vytvářejí zvláštní zprostředkovatelské organizace v rámci ministerstev a ministerstev práce.

Abych sám pochopil . Role manažera jako zprostředkovatele při řešení konfliktů je velmi důležité z hlediska dosažení shody mezi stranami v otázkách, které vyvolaly spory, hádky nebo soudní spory. Mediátor v souladu s typologií a dynamikou konfliktu, jakož i fází jeho vývoje, obvykle působí jako spojovací článek v interakci protivníků. V tomto ohledu hodně záleží na tom, jak dobře je vybrán zprostředkovatel, protože nelze vyloučit možnost ovlivnění oponentů vlastními zájmy a preferencemi osoby vykonávající zprostředkovatelské funkce. Neutrální člověk se také nehodí za vnější nestranností, jakoby za zástěnou může být vnitřní pozice - není známo, jakým způsobem se projeví a na čí stranu se postaví. Je špatné, pokud se mediátor ukáže jako „mírotvorce za každou cenu“, připravený na vnější urovnání konfliktu a pomyslnou dohodu „vzdání se zásad“, smysluplný kompromis. V roli mediátora je vhodnější být vnitřním realistou - člověkem, který střízlivě rozlišuje a hodnotí postoje stran konfliktu; plný upřímné a nezištné touhy konfrontaci vyřešit, nepropásnout ani malou šanci dovést konfliktní strany k míru.

Vůdce často vystupuje jako prostředník, protože se vzhledem ke svému postavení a roli nemůže vzdálit od skutečných problémů čekajících na vyřešení, které také způsobují vyhrocené spory, rozpory a rozpory. Mediátor-manažer musí vzít v úvahu vliv sociálního prostředí na utváření konfliktních vztahů a chování oponentů, zájem svědků konfliktu na tom či onom výsledku, jakož i okolnosti, které buď rozdmýchávají vášně, nebo např. jsou naopak odstrašující. Ani podceňování, ani přeceňování významu tohoto konfliktu nebude přínosné; je třeba to chápat tak, jak to skutečně je. Studie provedené v Japonsku a USA zjistily, že manažeři tráví 25–30 % svého pracovního času řešením konfliktů. V Rusku to zabírá neméně pracovní doby. Ukazuje se, že personální management z velké části spočívá v řešení konfliktů.

Řízení konfliktů, stejně jako personální management obecně, musí brát v úvahu složitost a mnohorozměrnost pracovněprávních vztahů na všech liniích – mezi zaměstnavatelem (podnikatelem) a zaměstnanci; mezi správou podniku (firmy) a odborovým výborem, radou kolektivu práce; mezi šéfem a podřízenými; mezi jednotlivými pracovníky a příbuznými skupinami provádějícími vzájemně související pracovní operace. Pracovněprávní vztahy se rozvíjejí pod vlivem faktorů sociálního prostředí a funkční interakce, jsou závislé na právních normách a pracovních tradicích a slouží jako základ pro konstruktivní řešení konfliktů vznikajících v průběhu práce. Uvedené vztahy představují reálnou příležitost předvídat konfliktní situace, rozvíjet technologie řešení konfliktů s využitím jak organizačních, tak administrativních a sociálně-psychologických metod ovlivňování konfliktního chování a optimálních metod řešení konfliktů. S přihlédnutím k výše uvedenému je třeba poznamenat, že personální řízení, včetně řešení konfliktů, se neomezuje pouze na vydávání rozkazů a velení lidem; jde spíše o starost o racionální využívání lidských zdrojů z pohledu organizace i každého zaměstnance individuálně. Musíme vycházet ze skutečnosti, že personál je svazek jednotlivců, vzájemně se ovlivňujících jednotlivců. Pro manažera je důležité znát své podřízené a partnery, mít představu o jejich zájmech a preferencích; mít co největší povědomí o rodinných poměrech a životních těžkostech i o dalších rysech, abyste smysluplněji podpořili pracovní nadšení lidí spojených společnou věcí, vzbudili v nich důvěru v úspěch a zabránili jejich rozptylování nedůležité, drobné maličkosti, pouze zakrývající to hlavní. Jinými slovy, je docela možné a za určitých podmínek nezbytné vytvořit integrovaný systém řízení konfliktů v konkrétní organizaci.

Umění řízení spočívá v tom, že ani v konfliktní situaci neztratíte ze zřetele hlavní směrnice; jednat rozvážně, opatrně, ale vždy důsledně a vytrvale. Konflikt musí být vyřešen společně, za nepostradatelné účasti znepřátelených stran, aktivní mobilizace a koordinace vlastních schopností. Proto se v přikázáních vůdce, který se ocitá v roli prostředníka, docela hodí následující: jednoduchá pravidla:

◦ vnímat konflikty jako přirozený projev lidské komunikace, normální způsob sociální interakce a vztahy mezi lidmi zapojenými do společných aktivit;

◦ být schopen analyzovat konfliktní situace, určit skutečné příčiny vznikajících konfliktů, cíle a charakteristiky chování válčících stran;

◦ disponovat mechanismem pro zvládání konfliktů, souborem vhodných technik a postupů a dovedností pro konstruktivní ovlivňování personálu v konfliktních podmínkách; směrovat konflikty pokud možno funkčně pozitivním směrem a minimalizovat jejich negativní důsledky;

◦ komplexně posoudit konečný výsledek konfliktu, jeho význam a dopad na jednotlivce, skupiny pracovníků i tým jako celek.

Historie zná mnoho příkladů mírového řešení velkých konfliktů ve výrobě hledáním správných způsobů, jak zlepšit práci s personálem. D. Rockefeller se svou charakteristickou přímočarostí prohlásil: „Schopnost komunikovat s lidmi je produkt, který lze koupit stejně, jako kupujeme cukr nebo kávu. Za tuto dovednost zaplatím víc než za cokoli jiného na světě.“

Přímý vztah k mediaci, stejně jako ke zvládání konfliktů obecně, má významný význam důležitý bod vztah mezi konfliktem a sociálním partnerstvím. Praxe vyspělých zemí ukazuje, že efektivní předcházení a řešení konfliktů v ekonomické, sociální a pracovní sféře je nejdosažitelnější spoléháním se na důvěryhodné, partnerské vztahy, což přesvědčivě potvrzují domácí zkušenosti. V Ruská Federace Systém sociálního partnerství má své vlastní charakteristiky. Začala se formovat v souvislosti s prováděním sociálně-ekonomických reforem zaměřených na přechod země k tržní ekonomice. Na jaře 1992 byl přijat zákon „O kolektivních smlouvách a smlouvách“ a na podzim 1995 Státní duma byla v něm provedena řada významných změn a doplňků. Zákon vytváří právní základ pro tvorbu, uzavírání a provádění kolektivních smluv v organizacích a různých typů smluv za účelem usnadnění smluvního řešení sociálních a pracovněprávních vztahů a koordinace sociálně ekonomických zájmů pracovníků a zaměstnavatelů. V rámci tohoto zákona jsou udělována disciplinární opatření a sankce těm manažerům, jejichž zaviněním jsou skryta smírčí řízení, jsou porušeny nebo nejsou plněny podmínky smluvního procesu a přijatých dohod.

Úkolem vůdce je tedy spoléhat se na zprostředkovatelské schopnosti sociálního partnerství; převést konfliktní situaci, která v týmu vznikla, do obchodní diskuse o problému, který ji způsobil, identifikovat a odstranit příčiny nesrovnalostí v hodnoceních, záměrech a akcích. Jedině tak, cílevědomým a konstruktivním jednáním, můžeme oslabit negativní důsledky konfliktu a vytěžit z něj maximum pozitivních výsledků.

1. Konfrontace (aktivně hájí svou pozici)

2. Vyhýbání se (snažení se vyhnout účasti v konfliktu)

3. Ubytování (snažení najít řešení, které uspokojí obě strany)

4. Spolupráce (hledá způsoby, jak vyřešit problém společným způsobem, který uspokojí obě strany)

5. Kompromis (hledá řešení, která jsou založena na vzájemném jednání) Výsledky výzkumu ukazují, že nejčastěji manažeři preferují

kompromis a spolupráce; Mají také sklon vyhýbat se účasti na konfliktu a snaží se vyhnout konfrontaci. Ale všichni se cítí dobře spolupracovat na řešení problémů, ubytování a víceméně kompromisech.

Hlavním účelem takového výzkumu bylo pomoci manažerům uvědomit si, že existuje několik přístupů k řešení konfliktu, z nichž každý může být užitečný pouze pro každého manažera v konfliktní situaci.

Pro další práci manažerů na sobě je navržena další technika - hodnocení
efektivita používání stylů řešení konfliktů, jejichž výsledky mohou být také
předložit ve formě tabulky:

Tabulka 3.3

Posouzení účinnosti používání stylů řešení konfliktů

Pomocí tohoto formuláře může manažer analyzovat nejdůležitější konflikty, kterým čelí, a vyhodnotit alternativní přístup, který by mohl být aplikován s větším úspěchem (jiný styl, slova a činy, reakce ostatních účastníků konfliktu atd.).

Konfliktům lze předcházet znalostmi hlavních skupin příčin a prováděním preventivní činnosti na různých úrovních. Primární prevence konfliktů je spojena s psychologickou výchovou a popularizací psychologických poznatků. Zaměstnanci musí pochopit podstatu konfliktu, příčiny, které jej vyvolávají, i důsledky; vědět, jak se vyvíjejí fáze konfliktu.

V procesu této práce jsou dávána doporučení pro bezkonfliktní komunikaci, učí se pravidla chování v konfliktní situaci, jsou poskytovány individuální a skupinové konzultace na základě sebepoznání pozitivních a negativních vlastností, chování zaměstnanců v konfliktu je analyzována situace, která již má malé místo v životě a profesní zkušenosti (ne nutně vlastní), stupeň přiměřenosti doi.

Při vyšších úrovních se obvykle aplikuje stejná profylaxe aktivní metodyškolení: skupinová diskuse, obchodní a hry na hraní rolí, psychodrama. Pro rizikové skupiny (konfliktní skupiny) je organizován komunikační trénink. Psychokorekční práce je zaměřena na zmírnění negativních stavů (frustrace, stres), na rozvoj důvěry ve vlastní schopnosti a schopnost samostatně řešit konflikty.

Nejdůležitějším faktorem, který určuje zdravé sociálně-psychologické klima, je úroveň organizace kolektivní činnosti. Je určeno celým systémem sociální vztahy, zlepšení stávajících postupů vedení a řízení, zlepšení obecné kultury ve společnosti a v činnosti manažera (předpoklad pro civilizovanou prevenci a řešení konfliktů uvnitř podniku, podniku s jinými organizacemi a zástupci státních orgánů).

Proces zvládání konfliktů závisí na mnoha faktorech, z nichž mnohé je obtížné zvládnout. Stereotypy, vnímání a předsudky mohou někdy podkopat úsilí těch, kdo vyvíjejí řešení. V závislosti na typu konfliktu mohou být do hledání řešení zapojeny různé služby: vedení podniku, služba personálního řízení, oddělení psychologa a sociologa, policie a soudy.

test

2. Popište hlavní strategie chování manažera v konfliktních situacích

Používá se pět metod řešení konfliktů.

ь Únik je v podstatě vyhýbání se konfliktu. Tato forma chování se volí tehdy, když jedinec nechce hájit svá práva, spolupracovat na řešení, zdržuje se vyjádření svého postoje a vyhýbá se hádkám. Tento styl naznačuje tendenci vyhýbat se odpovědnosti za rozhodnutí. Tato metoda může být vhodná, pokud předmět neshody nemá pro člověka velkou hodnotu, pokud se situace může vyřešit sama, nebo pokud nejsou podmínky pro produktivní řešení konfliktu, ale po nějaké době se objeví. V jiných případech může podle mého názoru tento styl chování vést ke zvýšené konfrontaci.

ь Vyhlazování – zřeknutí se vlastních zájmů. Důvodem tohoto chování může být touha získat si přízeň partnera do budoucna. Tento druh souhlasu může být částečný a externí. Je racionální to udělat, když předmět neshody má pro člověka menší hodnotu než vztah. Toto chování často nemá nic společného s řešením problému, který je zdrojem konfliktu. Naopak, problémy, stejně jako emoce, jsou v této podobě zažehnány hlouběji a hromadí se a stávají se v budoucnu zdrojem konfliktů a ještě více destruktivní. Pro efektivní vedení podřízených by tato strategie neměla být dominantní.

ь Nátlak je způsob, jak eliminovat konflikt pomocí moci. V tomto případě je konfliktní strana potlačena mocí úřadů. Nátlak je často doprovázen agresivním chováním, ignorováním názorů druhých a rozhořčením opačné strany. To je nepříznivý a neproduktivní výsledek konfliktu. V týmu při použití této metody management potlačuje iniciativu podřízených a může vést k opakovaným vzplanutím v důsledku zhoršování vztahů. Efektivní v situacích, které ohrožují existenci organizace nebo jí brání v dosažení jejích cílů.

ь Kompromis - přijetí do určité míry pohledu druhé strany. Hledání přijatelného řešení probíhá prostřednictvím vzájemných ústupků. Výhodou tohoto výsledku je vzájemná rovnováha práv a povinností a legalizace pohledávek. Kompromis uvolňuje napětí. V některých případech je špatné řešení lepší než žádné. Schopnost kompromisu v manažerských situacích je vysoce ceněna, neboť omezuje zlovůli a umožňuje poměrně rychlé vyřešení konfliktu, po určité době se však mohou objevit nefunkční důsledky kompromisního řešení, např. nespokojenost s „polovičatými řešeními“. .“ Kromě toho může konflikt v mírně pozměněné podobě znovu nastat, protože problém, který jej vyvolal, není zcela vyřešen.

ь Řešení problémů je způsob řešení konfliktu, který předpokládá ochotu konfliktních stran uznat existenci různých pohledů na problém, seznámit je s nimi a najít řešení vyhovující oběma stranám. Tento způsob řešení konfliktu je považován za optimální. Nezahrnuje dosahování svých cílů na úkor ostatních a je zaměřen na hledání způsobů řešení problému, které vyhovují oběma stranám.

Rád bych také zmínil Thomas-Kilmannův systém, ve kterém kromě zvažovaných metod řešení konfliktu existuje ještě jeden - tím je konkurence. Konkurence je soutěžní interakce, která není orientována na povinné poškození druhé strany.

Svůj grafický model stylů chování znázornil v následujícím diagramu, který se nazýval Thomas-Kilmannova mřížka.

Konflikt je tedy překonán různými prostředky a úspěšnost jeho vyřešení závisí na povaze konfrontace, míře její zdlouhavosti, strategii a taktice konfliktních stran.

Jaké kroky by tedy měl lídr podniknout, pokud je konflikt v organizaci zřejmý? Nejprve odhalte tento konflikt. Správně vyhodnotit situaci. Rozlište vnější příčinu od skutečné příčiny kolize. Důvod si možná konfliktní strany samy neuvědomují nebo jej mohou záměrně skrývat, ale jako v zrcadle se odráží v prostředcích a činech, které každý používá k dosažení svého cíle. Je třeba pochopit, jak protichůdné jsou zájmy diskutujících. Například, ať chcete, jak moc chcete, je nemožné, aby na jednom počítači pracovala dvě oddělení současně. Jedná se o těžký konflikt, kde je problém vyřešen „buď – nebo“. Abychom neutralizovali nelibost obcházení, je nutné mu dát příležitost vyhrát v jiném. Často jsou zájmy slučitelnější a prostřednictvím „vyjednávání“ je možné najít variantu, která částečně uspokojí obě strany bez vítězů či poražených.

Typy konfliktních osobností 1. Pojem konflikt Shrneme-li rozmanitost definic konfliktu nalezených v literatuře, můžeme nabídnout následující definici...

Analýza typů konfliktů a způsoby jejich řešení v managementu

Níže uvedený seznam pravidel poskytuje pokyny pro způsob chování, který působí proti vzniku vážných konfliktů. Základní pravidla: Poznejte se navzájem. Poslouchejte bez přerušování. Ukažte, že rozumíte roli toho druhého...

Inovační strategie společnosti na příkladu Master Gumbs LLC

Vývoj inovační rozvojové strategie pro společnost se provádí na základě obdržených prognóz vývoje trhů, které se zabývají výrobou tohoto typu produktu, posouzení potenciálních rizik...

Konflikty v organizaci

Když jste v konfliktní situaci, musíte pro efektivnější řešení problému zvolit určitý styl chování s přihlédnutím k vašemu stylu, stylu ostatních lidí zapojených do konfliktu...

Obecné zásadyřízení výroby podniku

Na prodejní ploše prodejci v případě potřeby zákazníkům poradí a pomohou s výběrem konkrétního produktu. Pokud kupující kontaktuje pracovníka prodejny, měl by mu pokud možno odpovědět na všechny jeho dotazy, pomoci při výběru produktu...

Učinit manažerské rozhodnutí na příkladu společnosti Barrier LLC, Sarapul

Nejdůležitějším požadavkem na manažera na jakékoli úrovni je schopnost řídit lidi. Co to znamená řídit lidi? Chcete-li být dobrým manažerem, musíte být psychologem. Být psychologem znamená znát lidi, rozumět jim a oplácet je...

Problémy mezilidských vztahů v pracovní síle a úkoly manažerů při řízení skupiny

Strategie přežití firmy v krizové situaci

V krizové situaci může podnik volit různé strategie. Strategie čerpání a likvidace kapitálu. V některých případech mohou změny vnějšího prostředí nebo vnitřní změny vést k...

Typické vzorce chování manažerů

Hlavní stereotypy chování manažerů a podle toho...

Řízení obchodní kariéry manažera na příkladu Radio 1 LLC

V současné době se management stále více rozšiřuje. Management zahrnuje soubor principů, metod, prostředků a forem řízení podniků, organizací atd. Management spojuje umění...

Řízení konfliktů

Abychom zjistili, jak jsou zaměstnanci připraveni spolupracovat v konfliktní situaci, provedeme test „Metodika diagnostiky sebehodnocení schvalovací motivace“ – „Škála lži“ podle metody D. Marlow a D. Crown (příloha 2)...

Řízení chování v konfliktních situacích

Existuje několik účinných způsobů, jak zvládat konfliktní situace. Lze je rozdělit do dvou kategorií: strukturální a interpersonální. Člověk by neměl za příčinu konfliktů považovat prostý rozdíl v postavách, i když samozřejmě...

Řízení dodavatelského řetězce

Překážky v dodavatelském řetězci: l nedostatečný rozvoj logistiky v řízení dodavatelského řetězce; ь malé zkušenosti tuzemských logistických operátorů; b nedostatečné vybavení organizací informacemi...

Řízení konfliktů v podniku

Lidé se v konfliktních situacích chovají jinak. Aby bylo možné určit, jak bude zaměstnanec jednat v konfliktní situaci, měl by být testován. Proto bylo rozhodnuto provést studii sociálně-psychologického klimatu v týmu...

1. Konfrontace (aktivně hájí svou pozici)

2. Vyhýbání se (snažení se vyhnout účasti v konfliktu)

3. Ubytování (snažení najít řešení, které uspokojí obě strany)

4. Spolupráce (hledá způsoby, jak vyřešit problém společným způsobem, který uspokojí obě strany)

5. Kompromis (hledá řešení, která jsou založena na vzájemném jednání) Výsledky výzkumu ukazují, že nejčastěji manažeři preferují

kompromis a spolupráce; Mají také sklon vyhýbat se účasti na konfliktu a snaží se vyhnout konfrontaci. Ale všichni se cítí dobře spolupracovat na řešení problémů, ubytování a víceméně kompromisech.

Hlavním účelem takového výzkumu bylo pomoci manažerům uvědomit si, že existuje několik přístupů k řešení konfliktu, z nichž každý může být užitečný pouze pro každého manažera v konfliktní situaci.

Pro další práci manažerů na sobě je navržena další technika - hodnocení
efektivita používání stylů řešení konfliktů, jejichž výsledky mohou být také
předložit ve formě tabulky:

Tabulka 3.3

Posouzení účinnosti používání stylů řešení konfliktů

Pomocí tohoto formuláře může manažer analyzovat nejdůležitější konflikty, kterým čelí, a vyhodnotit alternativní přístup, který by mohl být aplikován s větším úspěchem (jiný styl, slova a činy, reakce ostatních účastníků konfliktu atd.).

Konfliktům lze předcházet znalostmi hlavních skupin příčin a prováděním preventivní činnosti na různých úrovních. Primární prevence konfliktů je spojena s psychologickou výchovou a popularizací psychologických poznatků. Zaměstnanci musí pochopit podstatu konfliktu, příčiny, které jej vyvolávají, i důsledky; vědět, jak se vyvíjejí fáze konfliktu.

V procesu této práce jsou dávána doporučení pro bezkonfliktní komunikaci, učí se pravidla chování v konfliktní situaci, jsou poskytovány individuální a skupinové konzultace na základě sebepoznání pozitivních a negativních vlastností, chování zaměstnanců v konfliktu je analyzována situace, která již má malé místo v životě a profesní zkušenosti (ne nutně vlastní), stupeň přiměřenosti doi.

Na vyšším stupni rovné prevence se zpravidla používají aktivní metody výuky: skupinová diskuse, obchodní a role-playing hry, psychodrama. Pro rizikové skupiny (konfliktní skupiny) je organizován komunikační trénink. Psychokorekční práce je zaměřena na zmírnění negativních stavů (frustrace, stres), na rozvoj důvěry ve vlastní schopnosti a schopnost samostatně řešit konflikty.

Nejdůležitějším faktorem, který určuje zdravé sociálně-psychologické klima, je úroveň organizace kolektivní činnosti. Je určována celým systémem společenských vztahů, zlepšováním stávajících postupů vedení a řízení, zlepšováním obecné kultury ve společnosti a v činnosti vedoucího (předpoklad civilizované prevence a řešení konfliktů uvnitř podniku, podnik s dalšími organizacemi a zástupci státních orgánů).

Proces zvládání konfliktů závisí na mnoha faktorech, z nichž mnohé je obtížné zvládnout. Stereotypy, vnímání a předsudky mohou někdy podkopat úsilí těch, kdo vyvíjejí řešení. V závislosti na typu konfliktu mohou být do hledání řešení zapojeny různé služby: vedení podniku, služba personálního řízení, oddělení psychologa a sociologa, policie a soudy.

Postoje trhu mění pohledy na povahu, roli, podstatu a smysl manažerovy práce. Nezávislost, iniciativa, podnikavost, kreativní myšlení a ochota chytře riskovat jsou na prvním místě. Výrobní činnost musí být změněna tak, aby uspokojila individuální potřeby, zajistila zájem pracovníků o co nejvyšší konečné výsledky, při regulaci komoditně-peněžních vztahů a širokém využití výdobytků vědeckotechnického pokroku.

Úvod... 3

Relevance výzkumu. Konflikty jsou jedním z nejdůležitějších fenoménů moderního společenského a politického života. Každý dobře ví, že lidský život ve společnosti je složitý a plný rozporů, které často vedou ke střetu zájmů jak jednotlivců, tak velkých i malých sociálních skupin.

Konflikt (z latinského „confluctus“) znamená střet stran, názorů, sil.

V podnikání má velký význam řešení konfliktů, tedy řešení střetu protichůdných zájmů, názorů a aspirací. Vážné neshody mezi obchodníky, někdy i ostrý spor, který vede k rvačce - to vše může způsobit nežádoucí jevy v podnikatelské činnosti.

Konfrontace a rozpory mezi silami působícími v podnikání, zejména v jeho rané fázi, jsou dány povahou činnosti a okolnostmi provázejícími tuto činnost, sférami vlivu a opozicí opozičních sil.

Lídr či manažer však musí řešit konflikty nejen v obchodní formě, ale také v osobní a emocionální sféře. Při jejich řešení se používají i jiné metody, protože v nich je zpravidla obtížné identifikovat předmět neshody a nedochází ke střetu zájmů. Jak by se měl chovat manažer s „konfliktní osobností“? Existuje pouze jeden způsob - „vyzvednout klíč“. K tomu se musí manažer snažit vidět ho jako přítele a Nejlepší vlastnosti(kvality) jeho osobnosti, protože již není možné změnit ani systém jeho názorů a hodnot, ani jeho psychologické vlastnosti a vlastnosti. nervový systém. Pokud nebyli schopni „najít k němu klíč“, pak zbývá jediná náprava – převést takového člověka do kategorie spontánního jednání.

V konfliktní situaci nebo při jednání s těžkou osobou byste měli použít přístup, který je vhodnější pro konkrétní okolnosti a ve kterém by se manažer cítil nejpohodlněji. Nejlepším rádcem při výběru optimálního přístupu k řešení konfliktů je životní zkušenost a touha nekomplikovat situaci a nepřivádět člověka do stresu. Můžete např. dosáhnout kompromisu, přizpůsobit se potřebám druhého člověka (zejména partnera či blízkého); vytrvale usilovat o realizaci svých skutečných zájmů v jiném aspektu; vyhněte se diskuzi o konfliktním problému, pokud pro vás není příliš důležitý; používat kolaborativní styl k uspokojení nejdůležitějších zájmů obou stran. Proto nejlepší způsobřešení konfliktní situace je vědomou volbou optimální strategie chování a také vytvářením vzájemné důvěry a spolupráce. To může být usnadněno projevem důvěry v podřízeného prostřednictvím ochoty otevřít touhu po dohodě a vzájemném porozumění, neochotou používat slabé a zranitelnosti podřízený.

Účel studie: zvážit charakteristiky chování manažera vůči podřízeným v konfliktní situaci a zvládání konfliktů.

Předmět studia: manažerská činnost.

Předmět zkoumání: strategie a styly konfliktní interakce.

Cíle výzkumu:

Studovat různé přístupy ke strategiím konfliktní interakce;

Studujte styly chování manažera v konfliktní situaci mezi podřízenými;

Analyzujte vztahy ve skupině pro plodnou práci.

Výzkumné metody: studium a analýza vědecké literatury k problému strategie a stylů konfliktní interakce.

Praktický význam této práce je dán tím, že její materiály mohou využít manažeři různých podniků při řešení a zvládání konfliktních situací mezi podřízenými.

Struktura studie: práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru a bibliografie.
...

Kapitola 1. Teoretické aspekty studia konfliktní interakce... 6

1.1. Způsoby řešení konfliktů... 6

Kapitola 2. Řízení konfliktů... 8

2.1. Příčiny konfliktů a zvládání konfliktů... 8

2.2. Strukturální metody a interpersonální styly řešení konfliktů... 12

Závěr... 18

Na základě analýzy vědecké literatury bylo zjištěno, že výzkumníci mají různé názory na zvládání konfliktních situací, strategie a styly interakce konfliktů a metody řešení konfliktů. Bylo navrženo, že pro řešení konfliktu je důležité mít k dispozici různé přístupy, umět je flexibilně používat, překračovat obvyklé vzorce a být citlivý na příležitosti a jednat a myslet novými způsoby. . Konflikt přitom můžete využít jako zdroj životní zkušenosti, sebevzdělávání a sebeučení.

Je prokázáno, že každý manažer musí mít schopnost efektivně řešit spory a neshody tak, aby se předivo společenského života každým konfliktem netrhalo, ale naopak posilovalo díky růstu schopnosti nacházet a rozvíjet společné zájmy. Mezi hlavní styly chování manažera v konfliktní situaci mezi podřízenými patří: identifikace přání stran pozitivně řešit konfliktní situaci; podpora a udržování rovnováhy v mocenských vztazích, které se v dané situaci vyvinuly; řešení problému je možné pouze po důkladném prostudování konkrétních stížností a názorů obou stran; poskytování podmínek vedoucích k rozvoji otevřenosti; zajištění spolehlivé komunikace.

Konflikty lze také proměnit ve vynikající učební materiál, pokud si manažer následně udělá čas, aby si vzpomněl, co ke konfliktu vedlo a co se v konfliktní situaci stalo. Pak se můžete dozvědět více o sobě, o lidech zapojených do konfliktu nebo o okolních okolnostech, které ke konfliktu přispěly. Tato znalost vám pomůže přijmout správné řešení v budoucnu a vyhnout se konfliktům.

V důsledku toho se ukázalo, že plodná práce ve skupině vyžaduje spolupráci, nikoli soutěživost mezi členy skupiny. Pro manažera je velmi důležité brát ohled na osobní vlastnosti člověka, které se vždy zřetelněji projevují v neobvyklém, nestandardním prostředí, které přirozeně ovlivňuje mezilidské vztahy.
...

Bibliografie... 20

1. Albastova L. N. Technologies of efektivní management, 2001.
2. Antsinova D, Ya., Shapilov A. I. Conflictology, 2003.
3. Antsupov A.Y., Učebnice Konfliktologie, 2002.
4. Borodkin F.M., Koryak P.M. Pozor: Konflikt - Novosibirsk, 2000.
5. Boulanger M. Personální rozvoj v podniku, 2001.
6. Vesnin V. R. Základy managementu - Moskva 2000.
7. Voikunsky D, říkám, mluvíme: Eseje o lidské komunikaci. - M: Progress, 2003.
8. Gerasimov B. N., Chumak V. G., Yakovleva N. G. Personální management - Rostov na Donu, 2004.
9. Karmin A.S. Konfliktologie. Učebnice. - Petr, 2002.
10. N.I. Leonov. Konflikty a konfliktní chování. Metody studia: Učebnice
- rok 2005

Cena: 10 bodů

Každý manažer má zájem na tom, aby konflikt, který v jeho organizaci nebo divizi vznikne, byl co nejrychleji potlačen, protože jeho důsledky mohou způsobit značné morální nebo materiální škody. Proto musí provést všechny možné kroky. V první řadě je nutné rozpoznat přítomnost konfliktu, přijmout situaci takovou, jaká je, a pokusit se oponentům ukázat, že konflikt je běžným životním jevem, i když ne vždy žádoucím a lze a měl by být překonán, nebo alespoň hledat k tomu cesty. Tento proces může probíhat jak bez přímé účasti samotných stran, tak s aktivním zásahem a řízením.

Konfliktologové vyvinuli a nadále vyvíjejí způsoby, jak konfliktům předcházet, a metody jejich „bezbolestného“ řešení. V ideálním případě se má za to, že manažer by neměl konflikt odstraňovat, ale řídit a efektivně využívat.

Konflikt lze vyřešit třemi typy akcí: jednostranný provádí každý účastník na vlastní nebezpečí a riziko; vzájemně dohodnuto, jehož výsledkem je kompromis; kloub nebo integrační. Mohou být založeny na shodě názorů účastníků, nadřazenosti jednoho z nich nebo zásahu třetí síly.

Výsledkem jsou tři modely chování účastníků. Jeden z nich - destruktivní; další - konformní, spojené s jednostrannými nebo vzájemnými ústupky a třetí - konstruktivní, která obnáší společné hledání řešení výhodného pro všechny strany.

Prvním krokem při zvládání konfliktu je pochopit jeho zdroje. Manažer by měl zjistit, zda jde o prostý spor o zdroje, nedorozumění v nějakém problému, různé přístupy k hodnotovým systémům lidí, nebo jde o konflikt, který vznikl v důsledku vzájemné nesnášenlivosti či psychické neslučitelnosti. Po určení příčin konfliktu by měl minimalizovat počet účastníků. Bylo zjištěno, že čím méně lidí se účastní konfliktu, tím méně úsilí bude zapotřebí k jeho vyřešení.

V procesu analýzy konfliktu, pokud manažer sám není schopen porozumět podstatě a zdroji řešeného problému, může do toho zapojit kompetentní lidi. Názor odborníků je často přesvědčivější než názor bezprostředního nadřízeného. Je to dáno tím, že každá z kolidujících stran může mít podezření, že se manažer-arbitr za určitých podmínek a ze subjektivních důvodů může postavit na stranu jeho oponenta. V tomto případě konflikt „nevyhasne“, ale zesílí, protože „uražená“ strana musí bojovat proti manažerovi.

Existují tři úhly pohledu na konflikt:

1) manažer se domnívá, že konflikt je zbytečný a organizaci pouze škodí. Protože konflikt je vždy špatný, je úkolem manažera jej jakýmkoli způsobem odstranit;

2) konflikt je nežádoucí, ale běžný vedlejší produkt organizace. V tomto případě se má za to, že manažer musí konflikt odstranit, ať se objeví kdekoli;

3) konflikt je nejen nevyhnutelný, ale také nezbytný a potenciálně užitečný. Může jít například o pracovní spor, v jehož důsledku se rodí pravda. Bez ohledu na to, jak organizace roste a je řízena, konflikty budou vždy vznikat, a to je zcela normální jev.

V závislosti na úhlu pohledu na konflikt, kterého se manažer drží, bude záviset postup při jeho překonání. V tomto ohledu existují dvě velké skupiny metod zvládání konfliktů: pedagogické a administrativní.

Zvláštní výzvou pro manažera je hledání způsobů, jak vyřešit mezilidské konflikty. V tomto smyslu existuje několik možných strategií chování a odpovídajících možností manažerského jednání směřujícího k odstranění konfliktu.

Chování manažera v konfliktu má dvě nezávislé dimenze:

1) asertivita, vytrvalost - charakterizují chování jedince zaměřené na realizaci vlastních zájmů, dosažení vlastních, často obchodních cílů;

2) kooperativnost – charakterizuje chování směřující k zohlednění zájmů jiných osob s cílem naplnit jejich potřeby napůl.

Konec práce -

Toto téma patří do sekce:

Povaha socioekonomického konfliktu

Úvod.. podstata socioekonomického konfliktu, pojem socioekonomický konflikt, důsledky konfliktu, jeho praktické využití..

Pokud potřebujete další materiál k tomuto tématu nebo jste nenašli to, co jste hledali, doporučujeme použít vyhledávání v naší databázi prací:

Co uděláme s přijatým materiálem:

Pokud byl pro vás tento materiál užitečný, můžete si jej uložit na svou stránku na sociálních sítích:

tweet

Všechna témata v této sekci:

Koncept konfliktu
Konflikt je střet protichůdných nebo neslučitelných sil. Úplnější definice je rozpor, který vzniká mezi lidmi a týmy v procesu jejich společné práce.

Následky konfliktu. Jeho praktické využití
Moderní pohled na konflikt je takový, že mnohé z nich jsou nejen přijatelné, ale také žádoucí. Je třeba mít na paměti, že konflikt spolu s problémy může také přinést

Příčiny konfliktů
Příčiny konfliktu nejsou vždy přístupné logickému vysvětlení, protože mohou zahrnovat iracionální složku a vnější projevy často nedávají představu o jejich skutečné povaze.

Prvky konfliktní situace
Prvky konfliktní situace jsou především její účastníci. Mohou to být protichůdné strany, nebo protivníci, z nichž každý má své specifikum

Fáze vývoje konfliktu
Na konflikt lze nahlížet v úzkém a v širokém slova smyslu. V užším slova smyslu - přímá kolize stran, v širším smyslu - proces skládající se z několika fází, v nichž kolize

Způsoby řešení mezilidských konfliktů
Kombinace těchto parametrů s různou mírou závažnosti určuje pět hlavních způsobů řešení mezilidských konfliktů. 1. Únik a

Etapy průmyslových konfliktů
Jako běžný konflikt, i produkční konflikt prochází ve svém vývoji několika fázemi. V počáteční fázi je stále navenek skrytý a vyvíjí se psychologická úroveň, ale je to s

Čtyři skupiny osob zapojených do průmyslového konfliktu
Pro mnoho lidí nemusí být účast na konfliktech vedena žádnou osobní nespokojeností, ale pocitem solidarity. Někteří účastníci konfliktu, sledující své cíle, se stávají

Formy průmyslových konfliktů
Průmyslové konflikty mohou probíhat v základních formách: klika, stávka, sabotáž, intriky. Klika je skupina zaměstnanců, kteří se staví proti úředníkovi

Dekódování sortimentu
Dílna dřevěných výrobků a obalů Prvky bočnic a podlah pro všechny úpravy vozů s dřevěnou plošinou; dřevěné části tepelných těles; překližkové a dřevovláknité díly pro automobily

Konflikty v ruských podnicích
Organizace se skládají z mnoha formálních i neformálních skupin. I v těch nejlepších organizacích mezi nimi mohou vznikat konflikty, kterým se říká meziskupinové konflikty.

1. Manuál „Praktického managementu“ o personální práci 2. V.R. Vesnin, M.: PRÁVNÍK, 1998 3. “Management” V.E. Grebtsova, Rostov na Donu: PHOENIX, 2000 4. „Os

Téma 6 Konflikt v řízení

Příčiny a typy konfliktů

Konflikty vznikají v podniku poměrně často a manažeři musí činit rozhodnutí, která by omezila negativní dopad konfliktů a maximálně využila jejich pozitivní stránky.

Míra efektivity zvládání konfliktů ovlivňuje důsledky, které se stanou nefunkčními nebo funkčními a následně ovlivní možnost budoucích konfliktů – eliminují nebo vytvářejí příčiny konfliktů.

Funkční důsledky konfliktu (následky vedoucí k dosažení cílů):

Existuje způsob řešení problému, který je přijatelný pro všechny strany, který umožňuje zapojení širokého spektra lidí do tohoto procesu a odstraňuje potíže při zavádění řešení;

Kvalita rozhodovacího procesu se zlepšuje, protože další nápady vedou k lepšímu pochopení situace;

Symptomy jsou odděleny od příčin a jsou vyvinuty další alternativy a kritéria pro jejich hodnocení;

Je reálné propracovat problém v realizaci ještě před zahájením implementace řešení.

Dysfunkční důsledky konfliktu (podmínky, které narušují dosažení cílů):

Nespokojenost, zvýšená fluktuace zaměstnanců a snížená produktivita;

Omezený stupeň budoucí spolupráce;

Zvláštní oddanost své skupině a neproduktivní konkurence s ostatními skupinami v organizaci;

Nahlížení na druhou stranu jako na „nepřítele“, rostoucí nepřátelství mezi stranami;

Představa, že něčí cíle jsou pozitivní, a cíle druhého jako negativní;

omezení interakce a komunikace mezi stranami;

Kladení většího důrazu na „vítězství“ konfliktu než na řešení skutečného problému.

V organizaci existuje pět úrovní konfliktu:

V rámci osobnosti (související s rozpory mezi „chci“, „mohu“ a „musím“ u člověka),

Mezi jednotlivci (na profesionálních, průmyslových, sociálních a emocionálních základech),

v rámci skupiny,

Mezi skupinami

V rámci organizace.

Tyto úrovně spolu úzce souvisí. Intrapersonální konflikt tedy může způsobit, že se jedinec bude cítit agresivně vůči ostatním, a tím způsobit konflikt osobnosti.

Zdroje konfliktu mohou být:

Nedostatek zdrojů

Nerovnoměrný příspěvek k věci

Nesplněná očekávání

Neefektivita řízení,

nedostatek nezávislosti atd.

Vlastnosti konfliktních situací

Přestože se konfliktní situace dělí na průmyslové a domácí, sociální a politické, taktika chování v konfliktu je stejná.

Zvláště důležité je najít si vlastní způsob, jak konfliktní vztahy zvládat.

Ke konfliktu dochází, pokud při dosahování cíle existuje konkurence a střetávají se zájmy různých lidí nebo sociálních skupin.

Konflikt je pro mnohé konfrontací o výhradní vlastnictví řešení společného problému a každý účastník tohoto boje je přesvědčen o svém právu na monopolní vlastnictví. Pokud je dosažení milovaného cíle zablokováno, pak osoba nebo skupina zažívá pocit nespokojenosti a odporu, který najde cestu ven v agresi nebo útočném „stažení“.

Lidé s kreativním myšlením, dobře vychovaní a emocionální jsou zvláště zranitelní v konfliktních situacích. Obvykle jsou ale pro firmu tím nejcennějším, nenahraditelným aktivem. Nezávislost mysli charakteristická pro kreativní lidi a určitá skepse vůči názoru většiny může tým postavit proti nim.

Činnosti a chování lidí v konfliktní situaci se poměrně výrazně liší od chování v běžných podmínkách.

Rozhodnutí učiněná v konfliktní situaci se vyznačují:

Nedostatek času;

Konečnost rozhodnutí, protože následné objasnění je často nemožné;

Ověření rozhodnutí kritickým a zainteresovaným oponentem;

Nutnost rozhodovat se na základě neúplných, někdy i záměrně zkreslených informací.

Konfliktní protivníci jsou obvykle ve stavu vysokého psychického napětí. Během konfliktu se každý protivník snaží předvídat činy toho druhého, aby si předem připravil protiopatření. Zároveň kvůli omezeným informacím nebo jejich nespolehlivosti začne oponent přisuzovat druhé straně neexistující vlastnosti a záměry.

V konfliktech se zvyšuje i agresivita účastníků. Jedná se především o agresi zaměřenou na druhé (cca 75 % případů).

Techniky řízení konfliktů

Zajištění harmonického fungování organizace je velmi důležité. Pokud najdete dobrý manažerský vzorec, bude se organizace chovat jako dobře promazaný stroj. V rámci tohoto přístupu byly vyvinuty strukturální metody zvládání konfliktů. Mezi nimi:

Jasná formulace požadavků. Jednou z nejlepších metod řízení, jak předcházet dysfunkčním konfliktům, je vyjasnění požadavků na výkon každého jednotlivého zaměstnance a oddělení jako celku; přítomnost jasně a jednoznačně formulovaných práv a povinností;

Využití koordinačních mechanismů. Přísné dodržování zásady jednoty velení usnadňuje řízení velkých skupin a zabraňuje vzniku „konfliktních situací“, protože podřízený ví, čí příkazy je povinen plnit. Pokud se pracovníci neshodnou v jakékoli otázce výroby, obvykle se obrátí na svého vedoucího. Některé organizace vytvářejí speciální integrační služby, jejichž úkolem je propojit cíle různých oddělení. Taková služba je však nejvíce náchylná ke konfliktům;

Stanovení společných cílů, utváření společných hodnot. Tomu napomáhá informovanost všech zaměstnanců o politikách, strategiích a perspektivách organizace, jakož i jejich povědomí o stavu věcí v různých odděleních a ve společnosti jako celku;

Systém odměn. Stanovení takových kritérií pro hodnocení výkonu, která vylučují střet zájmů různých oddělení a zaměstnanců.

Zvládání konfliktů zahrnuje také mezilidské způsoby překonávání konfliktů. Účastníci konfliktu jsou postaveni před nutnost zvolit si základní možnosti svého jednání za současných okolností:

Cesta „boje“ zaměřená na dosažení toho, co chcete, všemi dostupnými prostředky,

Vyhýbání se konfliktu

Vedení jednání s cílem nalézt přijatelné řešení problému.

Každá z těchto možností předpokládá vhodné strategie pro chování účastníků konfliktu.

Chování manažera v konfliktní situaci

Obvykle se rozlišují následující hlavní možnosti chování manažerů v konfliktních situacích:

1. Vytrvalost (nátlak). Ten, kdo se drží této možnosti, se snaží donutit ostatní, aby přijali jeho úhel pohledu (nezajímají ho názory a zájmy druhých). Buď ignoruje hodnotu svých vztahů se svými zaměstnanci, nebo prostě nemyslí na důsledky. Tento styl je spojen s agresivním chováním. Síla založená na nátlaku se zde využívá k ovlivňování druhých lidí. Tento styl může být efektivní, pokud jej manažer použije v situaci, která ohrožuje existenci organizace. Nevýhodou této možnosti je potlačení iniciativy podřízených a možnost opakovaných konfliktů v důsledku zhoršování vztahů.

2. Útěk (únik). Manažer, který se drží tohoto typu chování, se snaží z konfliktu ustoupit. To je vhodné, pokud předmět neshody nemá pro organizaci velkou hodnotu, pokud se situace může vyřešit sama, pokud nyní nejsou podmínky pro „produktivní řešení“ konfliktu, ale po nějaké době se mohou objevit.

3. Adaptace (shoda). Předpokládá to, že se manažer vzdá svých vlastních zájmů, ochotu je obětovat druhé straně, vyjít jí vstříc na půl cesty. Tato možnost je považována za racionální, když předmět neshody má pro organizaci menší hodnotu než vztah s protistranou, kdy je zaručen „strategický zisk“ v případě taktické ztráty. Pokud se toto chování stane pro manažera dominantním, pak s největší pravděpodobností nebude schopen efektivně vést své podřízené.

4. Kompromis. Tento styl se vyznačuje akceptováním pohledu druhé strany, ale do určité míry. Hledání přijatelného řešení probíhá prostřednictvím vzájemných ústupků. Schopnost dělat kompromisy v manažerských rozhodnutích je vysoce ceněna, protože snižuje zlou vůli a umožňuje poměrně rychle překonat konflikt.

Ale po nějaké době se mohou objevit dysfunkční důsledky, včetně nespokojenosti s „polovičatými řešeními“. Konflikt v pozměněné podobě může znovu nastat, protože problém, který jej vyvolal, není zcela vyřešen.

5. Spolupráce (řešení problémů). Tento styl je založen na přesvědčení stran konfliktu, že rozdíly v názorech jsou nevyhnutelným důsledkem toho, že lidé mají své vlastní představy o tom, co je správné a co je špatné. Účastníci vzájemně uznávají právo na vlastní názor a jsou připraveni jej přijmout, což jim dává příležitost analyzovat důvody neshod a společně najít řešení přijatelné pro všechny. Ten, kdo spoléhá na spolupráci, se nesnaží dosáhnout svého cíle na úkor ostatních, ale hledá řešení problému, které vyhovuje všem: „nejste to vy proti mně, jsme spolu proti problému“.

V souladu se situací, s přihlédnutím k individuálním psychologickým charakteristikám účastníků konfliktu, manažer uplatňuje různé interpersonální styly řešení konfliktů, při rozhodování by však měla převládat strategie spolupráce, protože právě ta nejčastěji dělá konflikt funkční.

Velký význam při řešení konfliktních situací má komunikace mezi účastníky, jejímž ústředním bodem je vyjednávání. Při plánování konverzace se svým protivníkem musí vůdce nejprve co nejúplněji analyzovat současnou situaci. Úkoly manažera řešení konfliktů jsou následující:

Je nutné zjistit příčinu konfliktu;

Určete cíle soupeře;

Nastínit oblasti sbližování úhlů pohledu s protivníkem;

Ujasněte si charakteristiky chování svého protivníka.

Takto provedený výzkum umožňuje získat obecnou představu o všech aspektech konfliktní situace. Chcete-li to provést, měli byste analyzovat situaci položením následujících otázek:

Příčina konfliktu. Chápou konfliktní strany příčinu konfliktu? Potřebujete pomoci vyřešit konflikt? Kde je příčina konfliktu? Požádali ti v konfliktu o pomoc?

Cíl těch v konfliktu. Jaké jsou přesně cíle konfliktních stran? Usilují všichni o tyto cíle stejně? Jak tyto cíle odpovídají celkovým cílům organizace? Existuje společný cíl, který by mohl sjednotit úsilí konfliktních stran? Týkají se neshody stran cíle činnosti nebo prostředků k jeho dosažení?

Oblasti konvergence. Na jaké otázky by si lidé v konfliktu mohli vytvořit společné názory? Týká se to problémů obchodní a emoční atmosféry.

Subjekty konfliktu. kdo je vůdce? Jak se k sobě lidé chovají? Jaké jsou rysy jazykových a mimojazykových faktorů komunikace? Platí obecně uznávané normy chování mezi těmi, kdo jsou v konfliktu?

Předběžná analýza situace je nezbytnou součástí efektivní konverzace. Při vedení rozhovoru musí vedoucí udržovat kontrolu nad situací, tedy směrovat průběh rozhovoru správným směrem, v souladu s formulovaným účelem rozhovoru. Vyjednávání musí probíhat dynamicky. Analýza situace, záměrná volba postupu a efektivní diskuse o situaci s jejími účastníky jsou způsoby, jak proměnit vznikající konflikt v nástroj pro efektivní řešení problému, nalezení nejlepšího řešení a dokonce i prostředek ke zlepšení. vztahy mezi lidmi.

Podívejme se na chování člověka v konfliktní situaci z hlediska jeho souladu s psychologickými standardy. Tento model chování vychází z myšlenek E. Melibrudy, W. Siegerta a L. Langa. Jeho podstata je následující. Předpokládá se, že konstruktivní řešení konfliktů závisí na následujících faktorech:

Adekvátnost vnímání konfliktu, tedy poměrně přesné posouzení činů a záměrů nepřítele i vlastních, nezkreslené osobními předsudky;

Otevřenost a efektivita komunikace, připravenost ke komplexní diskusi o problémech, kdy účastníci upřímně vyjadřují své porozumění tomu, co se děje, a východiskům z konfliktní situace,

Vytváření atmosféry vzájemné důvěry a spolupráce.

Pro vedoucího je užitečné vědět, jaké charakterové rysy a charakteristiky chování člověka jsou charakteristické pro konfliktní osobnost. Tyto vlastnosti mohou zahrnovat následující:

Nedostatečné sebehodnocení vlastních schopností a schopností, které může být buď přeceňováno nebo podceňováno. V obou případech může být v rozporu s adekvátním hodnocením ostatních;

Touha dominovat za každou cenu tam, kde je to možné i nemožné;

Konzervatismus myšlení, názorů, přesvědčení, neochota překonávat zastaralé tradice;

Přílišné dodržování zásad a přímočarost ve výrokech a úsudcích, touha říkat za každou cenu pravdu;

Určitý soubor emocionálních osobnostních rysů: úzkost, agresivita, tvrdohlavost, podrážděnost.

K.U. Thomas a R.H. Kilman vyvinul nejvhodnější základní strategie pro chování v konfliktní situaci. Zdůrazňují, že existuje pět hlavních stylů konfliktu:

Vyhýbání se, vyhýbání se řešení problému;

Adaptace, soulad;

Konkurence, rivalita;

Kompromis;

Spolupráce;

Klasifikace je založena na dvou nezávislých parametrech:

Míra, do jaké jsou realizovány vlastní zájmy a dosahovány cíle;

Úroveň spolupráce s přihlédnutím k zájmům druhé strany.

Pokud to uvedeme v grafické podobě, dostaneme mřížku, která nám umožní analyzovat konkrétní konflikt a zvolit v něm racionální formu lidského chování (viz obr. 2).

Obr.2. Formy chování v konfliktu

Podívejme se blíže na tyto styly chování.

1. Vyhýbání se, vyhýbání se řešení problému. Obvykle subjekt jedná tímto způsobem, když je malá motivace k účasti v konfliktu; když se mu výhra nezdá příliš atraktivní nebo nereálná, nebo výhra vyžaduje příliš mnoho úsilí a subjekt to nechce stihnout a zároveň nevidí smysl setkání s protivníkem.

Za takových okolností subjekt předstírá, že problém neexistuje; vzdaluje se od konfliktu. Vyhýbání se činí konflikt jednostranným s jeho následným dokončením, nebo jej přerušuje a vrací subjekty do stavu připravenosti ke konfliktu.

2. Jde-li subjekt vstříc zájmům oponenta na úkor svých vlastních zájmů; co se obvykle děje, když existuje nějaké ospravedlnění pro takovou oběť, existuje forma souladu, přizpůsobení.

V takové situaci subjekt buď bere v úvahu zvláštní význam problému pro oponenta, zatímco pro něj je méně důležitý, nebo to dělá proto, aby zachoval vztah, nebo očekává, že za takovou cenu získá přízeň oponenta. nebo pochopí, že se mýlí. Subjekt si také může zvolit pozici vyhovění a přizpůsobení, pokud chce ušetřit síly na důležitější bitvy, nebo doufá, že tímto způsobem zvítězí ve veřejném mínění.

Tak či onak, v této verzi subjekt dobrovolně přiznává vítězství protivníkovi.

3. Konkurence, rivalita. Tato forma chování v konfliktu se projevuje, když subjekt staví do popředí své vlastní zájmy, zcela ignoruje zájmy partnera. V tomto případě subjekt očekává své úplné vítězství, ale zároveň riskuje prohru.

Tato varianta se vyznačuje maximální mobilizací dostupných finančních prostředků a vysokým emočním a volním napětím. Právě při takových akcích dochází k boji „na život a na smrt“ a zde nejčastěji dochází k odklonu od pravidel „fair play“.

4. Kompromis. K tomuto řešení problému dochází, když subjekt, který zmírnil úroveň svých nároků, vyhovuje zájmům oponenta, čímž se sníží riziko ztráty a obdrží částečné, kompromisní řešení problému. V této situaci musíte jednat obezřetně, opatrně, prokázat trpělivost, vytrvalost, vytrvalost a vynalézavost při hledání vzájemně přijatelných možností.

Ve tři nejnovější formy chování: přizpůsobování, konkurence a kompromis, součet zisků se rovná součtu ztrát, tzn. zájmy vítěze jsou zcela uspokojeny na úkor zájmů poraženého (nebo dobrovolně přistoupí).

5. Spolupráce. V tomto typu chování, s harmonickým zohledněním vzájemných zájmů, se oběma subjektům otevírá příležitost pro kreativní, konstruktivní procesy. Důležitou podmínkou takového chování je přítomnost společného cíle, stejně jako důvěra a otevřenost vztahů založená na bezvadné pověsti partnerů. Cesta ke spolupráci často vede přes kompromis.

---